一根火鸡腿引发的讨论
一根比普通鸡腿大不了多少的火鸡腿卖到了80元。价格高不说，买的人还排队，排队不说，还限购。
这就是发生在上海迪士尼的真实情况。
三年前的夏天，上海迪士尼开业。
作为国内首家迪士尼乐园，很多人将它添加到了自己的旅行清单之中。
自开业一来，上海迪士尼的话题就从未间断。虽然在游乐设施、景观环境等方面，上海迪士尼一直保持着迪士尼的水准，但国内舆论也对园内排队严重、价格过高的问题讨论不休。
最近，一根80元的火鸡腿又一次引起了关注。
这个火鸡腿是园中著名的小吃。价格从70元涨到75元，又涨到现在的80元。
虽然如此高价，但购买的人仍大排长队，导致餐厅规定每人限购2根。
这火鸡腿看上去也不比普通鸡腿大多少
很多人觉得80元太贵，外面超市一根火鸡腿才30左右，买的人都是在交智商税。
还有的人觉得，旅游景点的食物本来就比平时卖的贵，更何况这里是迪士尼。
那么，这火鸡腿究竟贵不贵呢？
你买的真的是火鸡腿吗？
在某宝上搜索，一个2斤左右的火鸡腿价格是100元左右，也就是50元一斤。
而迪士尼的火鸡腿，从照片看，估计还不到一斤，所以80元的价格肯定是高于市场价格的。
如果你买的真的只是火鸡腿的话。
火鸡代表着另一种文化。
中国有很多著名的鸡肉菜肴，宫保鸡丁、辣子鸡、叫花鸡、口水鸡、大盘鸡……但很少有火鸡制作的菜肴。
一个原因是火鸡引入中国的时间很晚。火鸡是在墨西哥首先驯化的，引入中国的时间很晚。另一个原因是火鸡的肉比较柴，口感上不是很好。所以，国内并没有吃火鸡的习惯。
但美国和墨西哥等地的人们却十分喜欢吃火鸡，甚至赋予了它文化的内涵。
感恩节作为西方传统的节日，历来有食用火鸡的习惯。不仅如此，美国总统还会感恩节前赦免一只火鸡，用来显示对火鸡的人文关怀。
奥巴马赦免的火鸡，就在加州迪士尼公园担任当年感恩节贵宾，并在园中度过余生。
所以，火鸡就像我们过年吃饺子、端午吃粽子、中秋吃月饼一样，是一种文化符号。
迪士尼提供的是一种体验。
在迪士尼吃饭，只是为了填饱肚子吗？当然不是。
在迪士尼，冰激凌会做成米老鼠的头像、蛋糕上会点缀各种卡通人物、甚至食物的名字都会和童话故事挂钩……这些商品都因为加入了迪士尼元素，而提高了“附加价值”。
你在超市买个火鸡腿，回家尝尝，不管好不好吃，只能说是吃过了。
而你在迪士尼吃火鸡腿，看着周围的城堡和公主，你仿佛也在享受童话中的感恩节一样。
当一个外国人来到雕梁画栋的中式园林，坐在八仙桌旁，品尝着身着旗袍的服务人员提供的饺子时，你觉得他只是在吃饺子吗？火鸡也是一样。
火鸡腿可以让你填饱肚子，但迪士尼卖的绝对不是食物。
你在销售什么？
像迪士尼一样的企业还有很多。
当提到耐克时，你可能觉得它是卖鞋的。但实际上，耐克并不生产鞋子，它只是设计、分销和推广自己品牌的鞋子。所以耐克是一家服务类公司。
当提到通用电气时，你想到的可能是电气设备、发动机和器材。但实际上，通用电气40%的收益，来源于服务。
当提到麦当劳时，你想到的可能是汉堡和薯条，但麦当劳提供的实际是便捷、快速、干净的用餐体验，正是这个定位，才是它在快餐业屹立不倒。
销售就是卖服务。成功的企业知道如何利用服务使商品不断增值。
成功的企业往往经历了三个阶段。
第一阶段，企业的目标是提供及格的产品。比如：第一辆汽车、第一台电脑、第一家快餐店……顾客购买它们是因为它们作为新产品有独特的便利之处。虽然新产品往往不仅贵而且还有缺陷，但人们还是愿意购买。
还记得90年代初得“大哥大”吗？那时一部“大哥大”要近万元，这在今天也不是一个小数目。但人们仍愿意为它买单，就是因为它带来了特有的便捷。
第二阶段，企业的目标是满足客户需求。随着技术的普及，企业的竞争者逐渐出现。这时商品的差异性成为了重要的因素。企业为了改善商品，更多地听取客户的意见。以汽车企业为例：厂家开始提供更多的车身颜色、车载烟灰缸、增加收音机等。
很多企业都停留在了这一阶段。
第三阶段的企业是以想象力为导向的，他们通过为客户提供前所未有的服务，来提升商品的附加值。
要想达到第三阶段，企业必须迈出飞跃性的一步，也就是给顾客带来“惊喜”。这一阶段的企业寥寥可数，他们提供了超出人们想象的产品。
正如乔布斯所言：“人们不知道他们需要什么，所以需要我们展示给他看”。苹果公司提供的是电脑吗？表面上看是的。但什么让苹果电脑获得成功呢？是独一无二的设计和创意。
如何销售服务？
服务是看不见、摸不着的，那么如何才能销售服务呢？
哈利·贝克维斯在《销售就是卖服务》一书中认为，我们应该了解潜在客户的思考方式，并且在品牌、专注定位、营销推广和客户服务等多个维度同时发力。
以客户思考方式为例，我们认为人们会倾向于选择更好的产品。但实际上人们不指望做出更好的选择，他们只希望不做出错误的选择。
克林顿为最高法院补充大法官时，就做出了这样的选择。当时有三个候选人布鲁斯、阿诺德和布雷耶。
克林顿属意布鲁斯，但布鲁斯是内阁成员，如果他做大法官，内阁还要重新调整。
阿诺德也不错，但他身体不大好，而且在女性中的支持率很低。
布雷耶的审判经验很少，但他最终当选了。
正如克林顿的特别顾问所说：“布雷耶的问题最少”。
这种情况在商界中也比比皆是。
比如马自达号称东方宝马，它自有的“创驰蓝天”技术更是从提升效率、优化结构等方面做出了提升。但马自达的销量却不高，这是为什么呢？
不少车主认为“不实惠”。虽然“创驰蓝天”在极限操控上可能有很好的体验，但日常驾驶中又有多少人能分辨其中分别呢？
不仅如此，网上对“创驰蓝天”所带来了维修成本和油耗一直争论不休。顾客不是裁判，不能做专业性的评判，但他可以远离这个潜在风险，选择别的品牌。
再讲一个专注定位的例子。
专注有时意味着放弃，很多企业在决策时会听到“我们不能放弃那个业务”、“不要让机会溜走”等言论，但实际上牺牲是必须的，专业也会带来新的机会。
1980年，北欧航空面临2000万美元的亏损。为了扭转局面，高层决定将航班定位为“商务乘客航班”。
当你听到这个决定时，你可能觉得不符合常理。事实上，公司内部也是一片哗然。毕竟旅游乘客才是航空业的“大蛋糕”，此时要专注商务乘客，无疑是“雪上加霜”。
但是事实上，北欧航空借此重获新生。
北欧航空为商务乘客推出了马爹利酒、宽敞的座位、4分钟快速值机的柜台以及其他高端、便捷的服务。这些让北欧航空第一年就取得了8000万美元收益。
不仅如此，由于商务乘客是全价购买机票，公司可以将利润转移到旅游乘客身上，所以北欧航空不仅有最多的商务乘客，还有了最便宜的折扣机票。
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本书作者是世界著名服务营销大师哈利·贝克维斯。他是500强企业的座上宾。无论是老牌互联网企业微软，还是制造业标杆通用汽车，都力邀贝克维斯开设服务营销课。他通过25年的实战经验，总结数十家世界级企业的营销之道，提出“无形产品”销售的核心理念。
这本《销售就是卖服务》就是他销售理论的直接体现。他在书中总结了服务营销的11个场景，并分出百余个小细节，几乎涵盖了所有可能遇到问题。这本书一经问世，就登上了《商业周刊》和《纽约时报》畅销排行榜。成为了微软、通用、惠普等数十家世界级企业的核心教材。
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如果你觉得这些都和你没关系，那我还是会推荐你阅读，因为书中没有生涩的理论，全是企业故事，闲来无事，看看故事也挺有趣。
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