如何管理地推团队(怎么去找地推团队)

如何管理地推团队,怎么去找地推团队

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地推人员怎样进行有效的管理

如何高效地管理团队

如何管理好户外团队转载

猩便利吕广渝如何成功运营企业就四个字势起人成

一、地推人员怎样进行有效的管理

地推本来就是一个产生不了实质用户的方法，即使下载量有，但是使用量也不一定见长，主要是礼品一送，就有人来占便宜。建议在礼品上出好准备，最好与产品相关，再者，APP内应该再设置活动，避免过多的卸载率。而且活动应该是周期性的，不应该一次性的。对于人员的管控确实没法管控。

二、如何高效地管理团队

团队管理包含三个层面的内容： 1、团队的凝聚力。
团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。
团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。
所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。
一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。
二是建立良好的信息沟通渠道。
让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。
三是建立健全奖励及激励机制。
个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。
所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
2、团队的合作意识。
团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。
团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。
所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。
一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。
团队的精髓就是在于“合作”二字。
团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。
二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。
美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。
成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。
很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。
三是制定合理的规章制度及合作的规范。
在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。
要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。
四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。
五是要建立长久的互动关系。
作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。
如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
3、团队士气。
团队士气是团队精神的一个重要方面。
拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。
将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。
所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。
一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。
如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。
二是利益分配要合理。
每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。
三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。
员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。
四是实行民主管理。
团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。
管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。
而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。
五是营造和谐的内部环境。
团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。
六是要进行良好的沟通。
管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。
处理好团队内部的人际关系 良好的人际关系是团队运作的润滑剂。
有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。
” 人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。
生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。
二是要具体分析与谁的关系最为紧张。
三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。
四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。
通用公司杰克.韦尔奇的管理智慧(经典)-本资料来源于夏涛博客，希望对您有帮助，若您还有其他问题，建议咨询夏涛先生。
1、集中精力，绝对不妥协的向官僚主义开战。
2、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
4、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
8、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
9、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
10、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
11、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
12、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
13、机会来临全力争取。
14、换人不含糊，用人不皱眉。
15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
16、剔除没有激情的人。
17、制定跳起来才可能够得到的目标。
18、先于变化采取行动。
19、将员工的学习与晋升直接挂钩。
20、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
21、建立公司内部学校。
22、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
23、枪毙一切形式主义的官样文章。
24、随时准备全面分析对手可能采取的行动。
25、通过数字化使公司更加灵活。
26、让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
27、将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
28、管理越少，公司越好。
29、与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
30、在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
31、官僚主义往往与形式主义为伴。
32、寻找有团队激励能力的人。
33、与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
34、不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
35、小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
36、不要以命令组织公司的运行。
37、与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。
38、态度决定一切。
39、将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
40、公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
41、生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。
42、旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。
43、不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
44、从监视者、检查者、乱出注意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
45、通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。
46、一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
47、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
48、让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
49、惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离开总目标仍然很远。
50、鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。
在以上的50条当中,我看到了前阿里巴巴首席运营官关明生的管理风格,也同时从阿里巴巴早期企业文化当中感受到这些,这些也决定了阿里巴巴今天的成功.

三、如何管理好户外团队转载

如何管理好户外团队09-28 09:55阅读507 分享12石家庄枫…来自
超级俱乐部研究所如何管理好一个户外团队1管理就是管人，管人就是管心；管理就是合理制定团队目标，并将目标分成小目标传达给骑友，让所有人知道各自的目标和努力方向。
比如我们骑行俱乐部在年初制定了骑行计划，先从短途、平路开始，循序渐进，慢慢开始走山路，从10公里一休息到现在,30-40公里一休息，从巡航时速22到现在的27，从而使80%的队友都能跟上队伍。
自加入超级俱乐部以来，从不会到渐渐懂得，这也是团队目标到转换小目标的具体表现。
2管理就是在授权；合理分配、整合各项资源，发现每位骑友长处，合理安排到最适合管理的位置，比如有耐力、认识路的领骑，较稳重的做为中军保障安全，体力好、会修车的来收队达到用最少的时间、花最少的代价，来保障团队出行的安全。
3管理就是制度；要形成一套有效的人才激励制度和日常管理制度，让制度推着团队往前走，让骑友能在管理体系中自觉维护，形成连连不断的人才培养和储备机制。
比如骑行当中路窄时要一字骑行，路面较宽时两队骑行，自觉使用骑行手势，遇到拐弯自动留人给后面骑友指明方向，多给有能力的队员增加担子，合理的奖励有能力的队员。
4管理就是要不断吸取和创造更多资源；如吸收加入超级俱乐部，用超级俱乐部软件帮助大家记录运行轨迹，适当的奖励骑行多的骑友，以此提高大家骑行兴趣和使用超级俱乐部软件，更好的管理团队。
还有就是多吸取他人经验，多联系友邻俱乐部，互相取长补短，可以利用中途休息、吃饭时间结合骑友的骑行情况适当给予点评，更有效的帮助骑友实现目标，从而实现团队目标。
5管理就是团结；要不断帮助骑友成长，提升骑友骑行能力，时刻关注骑友的思想、生活，多帮助、多关心，尤其是新入队的骑友，要安排专人跟行，让骑友有一种归宿感，提升团队稳定性。
以上是自己的几点浅谈，希望和广大骑友共同探讨进步。
此文不需要点赞，只有你的建议那才是对我们的最大帮助。
谢谢。

四、猩便利吕广渝如何成功运营企业就四个字势起人成

编者按：本文来自微信公众号混沌大学（ID:hundun-university），作者：吕广渝，36氪经授权转载。

一件事情成和不成，到底有没有规律？我自己总结就四个字：势起人成。

—吕广渝，猩便利创始人、CEO

人的一生，不是你经历的一生，而是你体验的一生。

我从 1993 年毕业到现在，有差不多二十五年的工作经验，是一个比较喜欢折腾的人。

在阿里的时候，我是一个 FGM，是在销售领域的一个垂直职能闭环里；

在美团点评，我是一个 BGM，是在一个完整业态的闭环里，从人到事，到 PR、GR，到市场，从技术产品到业务，你都得了解；

我创业了两次，这个时候，你是一个 CEO，你是在整个大的竞争环境里面，去做这个事情。

今天，我将把整个过程当中传统的、互联网的、创业的、职业的等各个环节的一些经验综合起来，跟大家做一些分享交流，从上帝视角来看一下公司运营 ——人事道术合一，

即从人道、人术、事道、事术等4个维度的框架，去认知一个企业。

如果大家每一个维度都能想得特别清楚，而且每次做决策前，都能够把这4个维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源，作出最终决策，你就不会出大的错误，犯致命的问题。

当然，这些方法论，你们可能听起来觉得，好像就那么回事，但对我来说，每一个方法论，都是通过血的教训打出来。

人总是这样，你跳了坑，你才知道那是坑，我告诉你那是坑，你不会觉得，你还是会跳，很有意思。

人道——重构企业组织

一个企业从人的道的角度讲，涉及的就是怎么搭建人的框架的问题。

在过去，你肯定会搭出一个科层制的框架，从 CEO 一路到底层员工，搭一个金字塔，但今天中国企业的竞争非常混乱，这套框架已经非常不适用。

你有没有本事从初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能够让这个组织去中心化，把它打碎掉，这非常关键，也非常难。

到今天，我们企业规模相对也比较大，但我们的层级只有三层半，上面这半层就是创始人，下面就只有三层：总监、项目 leader、执行者。

我们没有人力资源系统，连个软件都没有，为什么？

因为要打破一层一层的组织。
科层制最大问题就是逐层腐败，逐层降效，而打碎之后以任务去组织的时候，由于它是不断灵活变化的，就不太可能沉淀下来，让这滩水变死。

我觉得大家回去都要思考一下，怎么样重构你的组织结构。

如果我们这么重新去搭一个企业叫「平台到个人」， 具体而言，会涉及4个维度的问题：

平台利己——任务导向

如果从平台（企业）利己的角度上看，一定是 manage 整个的竞争环境，我要通过任务去达成目标，让我在竞争当中取得领先优势。

个人利己——选拔leader

如果从个体利己的维度去看，你会发现，重点要解决的不是简单的任务，而是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。

所以，leader 的选拔极其关键。
leader 是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标，更重要的是说，我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开，同时他一直充满斗志。

你们去看，阿里的园区到晚上十一二点仍然是灯火通明，一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。

我觉得阿里留给我最大的感受是，它的 leader，在个人利己角度上做得非常好，它让每一个人变成这个企业的主人，你要独立去思考。

平台利他——组织价值观

利他，是我体会最深的。

什么叫平台利他？

就是一家企业能够考虑到，怎么让所有的员工愿意在企业里发展，这是非常大的问题。

对这个问题的思考，有两种流派，即两种组织价值观：

① 先事后人，先让企业具有足够多的竞争力，人才自然会被我吸引过来。

② 因人设事，先看组织有没有足够多来做这件事情的人，然后再因为这样的人和小团队，去设定这样的事情，杀进去。

阿里在我所经历过的企业里面，对人对组织的重视度是最高的。
当它决定要做一个新的事情时，它要做组织盘点和人才梳理。

中国今天的竞争非常残酷。
任何一个跑道里没有十几个对手，你都不觉得这是一个跑道，你自己都会觉得很孤僻，怀疑自己是不是选错行了。

这个时候，是先事后人，还是因人设事？

我个人的体会是，哪一个方式让资金效率变得最高，你就采取哪个。

为什么？

因为从平台这个维度上看，企业竞争的本质就是资金的效率。

举个例子，外卖到今天，打得非常惨烈，他们到底在竞争什么？在早期，他们是靠用户补贴起来的，对不对？

某一个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，能够带来几个新客，能够带来几个老客复购，能够带来多少流水，能够带来多少毛利……这个最后算出来是不一样的，同样是一块钱投入，就会影响企业竞争谁能坚持到最后，这就是资金的效率。

所以，企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错。

也就是说，从本质上讲，不是对手被人灭的，而是对手自己把自己灭了。
而灭的最重要核心就是资金效率。

资金效率由谁来决定的？

本质上是由人决定的。

所以，你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。

再比如，我们招聘时，选的往往是中等偏上的人，而不是当下就能产生价值的人。

个人利他——知人心、识人性

凡是企业涉及到人，往往是艺术，而不是技术问题。

凭什么每一个员工，顺境逆境，都愿意跟着这个企业往前走？我觉得就六个字，知人心、识人性。

举个例子，一个企业的一个员工，无论他是中层管理者还是一个员工，他今天回来开心和不开心，脸色是发光还是脸色灰暗的，你会关注吗？

这个事情看似不起眼，但极其关键，当你面对你的直接下属或者隔一层的时候，你能不能知道这个员工、这个干部在想什么。

当创始人关注 VP，VP 关注总监，总监关注他小的 team 时候，整个组织在人文关怀上，会去补制度的漏洞，会去补企业发展过程当中，会出现的低潮期。

这就是从人的维度上，去中心化的过程。

事道——要研究竞争对手

怎么去看中国企业的竞争？我搭建了 2 个思考维度：

第一个维度：竞争强弱。

在中国，创业企业的竞争残酷到什么程度呢？竞争导致的猜疑链会改变竞争本身。

什么叫猜疑链？

当你身处这个行业的时候，你有五六个竞争对手，他们在做什么？

七成时间做企业，三成时间猜疑对手：他们招了几个人，开了多少业务，有没有挖我的人，有没有很恶劣地搞几篇文章来吐槽……

这就叫「猜疑链」，而且在大家猜疑过程当中，竞争变成剧烈的竞争。

举个例子，团购从千团大战、百团大战、十团大战，到最后双雄对决，这个过程中就发生了猜测。
比如在团单里，突然发现，用户对电影票的折扣特别敏感。

于是，A企业选择从外部去找到电影票的供给，接入我的平台，但是B企业会选择自己干电影票。

也就是说，当猜疑链发生的时候，每家企业沉淀下来的能力，会产生变化。

所以，大家一定要有对竞争的判断意识，要研究竞争对手，否则，你很快就被竞争对手给灭了。

第二个维度：行业拐点的远近。

很多企业高管的决策基于事本身，但顶尖企业家的决策是基于行业的。

行业拐点很远的时候，你不需要去跨边界，但是行业拐点很近的时候，跨边界变成了一个组织必须去理解的问题。

综合以上两个维度，如果从竞争强弱和行业拐点远近两个维度去思考。

你该如何匹配资源和战术？我的思考如下：

行业拐点远+竞争强=对位竞争力

当一个行业拐点看起来比较远，而你的企业竞争力很强，在这个维度里，最重要的是对位竞争力：

即如果你这个行业里面有三家竞争对手，你作为 CEO，一定要对另外两个CEO的前世今生、决策习惯、思维逻辑、他过去出的正确的招与失败的招等等，研究非常透。

每一个对位决策人的特点是不一样的，决定了你在每一个环节对标的时候，你胜还是他胜。

整体而言，一个企业的关键能力有 3 个：

① CEO 的能力；

② 有两点：一是将技术和产品合二为一的能力；二是 marketing 的能力，即 PR+品牌；

③ 地推能力，就是地面执行部队与用户触达的能力。

那么，在对位竞争时，企业出招往往会出在哪里？

挖人，因为对攻是人对攻。

所以，大家要深刻了解对位竞争，每天都必须要去想：他是90分，你是70分，20分的差距怎么补。

要知道，对位竞争里比得是短板，而不是长板，你长板再长没有用。
只有你都不短，这家企业才有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。

行业拐点远+竞争弱=组织进化力

当行业拐点比较远，竞争比较弱的时候，你应该做什么？

企业要形成整个组织的进化力。

比如企业决策千万不能是个人决策。

我们的方式是让合伙人每一个人完整地讲述他自己的思考，然后再综合这样的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。

行业拐点近+竞争强=灰犀牛

当行业拐点越来越近，竞争非常强的时候，你的决策应该是什么样的？

对于这种态势，当年老马（马云）讲过四段论，竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。

这就好比一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢，形不成行业的威胁，但是冲到眼前的时候，它基本上把整个原行业全冲垮掉了。

所以，当你面对灰犀牛的时候，我觉得最重要的是不要认为它不会发生，并且始终要有一支小分队在不断尝试跟灰犀牛相关的业态。

比如在美团点评，几乎现在你们看得到的那些所谓的创业机会，在这个企业里面，都有小分队在研发，快速试错，快速地决定要往前走还是关停，连充电宝也试过，发现不行就关掉。

行业拐点近+竞争弱=黑天鹅

从来都不觉得它会发生，但它会突然发生，改变整个行业格局，这就是黑天鹅，出现在行业拐点近、竞争弱的维度里。

比如在共享的行业里，滴滴是黑天鹅，摩拜、ofo 是黑天鹅。

这些黑天鹅事件是决策层比较难判断的，他很大程度上取决于你的输入够不够。

2018年将是线上、线下结合的元年，这种类似黑天鹅的创业机会，随时随地会出来。

线下仍然占有用户体验 70% 的市场份额，线下仍然有所有各种行业巨大的重构机会。

人术——要重视外功

我这里讲的人术，最重要的是从说和做两个维度，即我说你听、我做你看、你说我听、你做我看。

在今天中国的创业环境里，向内沟通已经不是企业决定性的能力，向外发声的能力更重要。

如果你不擅长组织整个公司的能力向外发声，你的竞争力会减小一半。

所以，我们非常非常重视 PR 和 GR 的能力，因为 PR、GR 不是简单地去打口水仗，我觉得这是我自己最不齿的一点。

PR、GR 最重要的是，你要向行业，向政府，向所有跟你相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情，跟他们的相关性。

中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二，最后决战，两雄对垒。

其中，决定企业生死的是两个阶段是多进四与四进三。

这期间，很大程度上取决于你本身的内功和外功，外功就是向外沟通。

事术——要重视节奏和闭环

所谓事术，就是我们在事情上怎么去落地。

推动公司发展，你要组织出一些节奏化的东西，三个月、一个月，或者几天为一个节奏。

而且，节奏当中最重要的是，你要有一个闭环，核心就是三板斧：

策略定型

过去是聚焦战略，现在大家都觉得企业的竞争是无边界的，开始要不断地在用户的链条上做延展。

没有对错，但策略一定要定型。

组织保障

这里有两种组织方式：

第一种是闭环式。
比如原来的美团做团购，无论是酒旅还是外卖，从产品研发一直到 BD，每一个都是小的事业部，而这个事业部拥有做这个事情的所有资源。

第二种是中台化。
就是把所有后端可复用的资源用中台组织起来，如果这个业务偏销售，就销售型的人来组织；

如果偏用户体验，就运营的人来组织，但后端的数据平台、商品库等会在底层，变成一个大中台。

哪一种组织形式更好？这要完全取决于行业的竞争态势。

如果对跑得快要求非常高，我觉得闭环是值得的，但如果打到一定的程度，比如三进二、二进一的时候，中台的形式更有利于集团化作战。

制度护航

制度最关键的就是奖惩。

我们从阿里开始一路过来，非常深刻地理解一个企业的组织就是一个二七一：

20% 的人是 Top，10% 的人一定是养庸的，70% 里面七上七下，可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。

如果一个企业没有非常好的奖惩，让那些优秀的人觉得我应该做得更好，让那些不合格的人逐步被淘汰的话，你前面的策略定型和组织保障都瞎扯。

小结——势起人成

一件事情成和不成，到底有没有规律可循？我的结论就四个字：势起人成。

如果这个跑道本来就是一个非常平的势能，你进去要么是小成，要么基本上就非常难成。

所以，你要熟悉中国整个大的经济脉络，中国跟美国，中国跟全世界创业的规律，以及这个行业的拐点。
这些判断，极其关键。

另外，一家企业的成功，最后还是要靠人，而且很大程度上就是那 10% 和 20% 的人决定的。

企业跟企业竞争，不是简单的执行力的竞争，而是思考和理解能力的竞争。

作者：吕广渝，前阿里巴巴集团副总裁、阿里中供铁军成员，也是前大众点评COO、点评地推团队的缔造者。
此外，他还创立了两家企业（孩子学和猩便利）。