如何提高体验率(如何提高体验感)

如何提高体验率,如何提高体验感

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怎么提升员工的体验度

如何提高自己的体验能力

三个训练动作让你的速度越来越快

增长黑客之父Sean Ellis看好的产品增长模式做好组织社会化培训

一、怎么提升员工的体验度

根据之前找到的一些资料回复下：1. 企业决策者应转变思想，转变观念人力资源管理作为现代管理思想的一部分 , 把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存 、 发展
, 始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。
从强调重视对物的管理转向对人的管理 , 是管理领域中一个划时代的进步。
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解。
所以企业的决策者要转变思想、转变观念。
把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来 , 认识到人力资源管理不完全是人事部门的事 , 而是各级管理人员的职责 ,
尤其是企业高层管理人员的职责 。
为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础 。
2 . 分配工作时考虑员工兴趣与特长从用人的角度看 , 员工有兴趣爱好差异、 也有专业特长、性格特征差异等 , 用人的关键 , 就在于从员工的差异性出发
,适才适用 , 使员工各得其所 , 各遂其志。
在通常情况下 , 如果企业提供的岗位 , 不是员工自己所感兴趣的岗位 , 员工会有才非所用之感 , 反而束缚了员工的发展。
因此 , 新员工招聘时就应注意这一点 , 老员工可调整岗位 , 适才量用 , 真正人尽其才。
3. 工作应丰富化员工对“做不同事件的机会”满意度最低 , 同时这一因素对整体工作满意度影响程度较强 , 所以工作适度的变化能够给员工带来较高的满意度。
企业可通过工作扩大化和工作丰富化 ,提高员工的工作目标。
如让一个人同时承担几种工作 , 使工作的技术性和复杂性大大提高 , 员工的表现机会也随之增加。
它还可以通过“ 技能多样性”来实现 , 让员工做不同事件, 在工作中运用不同的技术、能力和智慧。
同时 , 让员工及时了解组织运行状况 ,鼓励他们积极参与管理 , 让员工体验到工作的意义和赋予的责任。
另外 , 岗位轮换制能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性 , 也有助于发现员工的优点和不足, 有助于提高其工作满意度。
4. 建立公平竞争的晋升机制企业为员工提供了一个成长的平台，在这个平台下员工可以尽情的展示自己的才华，通过自己的努力获得职位的晋升，福利的提高。
因此企业必须要有合理的晋升机会，充分的调动员工积极性。
对于企业来说 , 高层次的职位通常是有限的 , 如何用有限的职位来满足众多员工的晋升需求 , 是目前企业面临的重要课题 ,
要提高员工在“晋升机会上”的满意度 , 首先必须建立一套比较完善的公平竞争的晋升机制 , 确保“能者上、平者让、 庸者下、劣者撤” ;
其次是设立多条晋升渠道 ,如将晋升渠道分为管理、技术、业务等 ,让从事不同工作的员工在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道 ;
最后要充分尊重并满足员工自我发展的需要 , 为员工在工作中的竞争、职务晋升提供公平的机会和条件 ; 此外 , 企业应重视内部提升 ,这样不仅有利于鼓舞士气
, 提高员工的工作热情 , 也有利于降低用人成本 , 减少用人风险。
5. 建立公平合理的薪酬制度并引导机会均等员工之所以选择在企业打工，主要还是为了挣钱养家，这是最为实际的需求。
如果一个企业连员工的温饱问题都无法解决，势必会导致人才的严重流失。
因此一个企业要想提高员工的满意度，必须要提供有竞争力的福利待遇。
出于企业的资源有限, 不可能无限制地满足员工对薪酬的要求 , 那么企业应如何让员工在薪酬上得到最大满意呢?首先 , 可以通过改善薪酬体系、结构 ,
使之合理化 , 确保现有报酬体系的公平合理 ; 可以让员工参与到绩效评估体系和薪酬设计体系中来完善薪酬制度。
其次 , 可以通过公布同行业的薪酬和福利水平的情况报告 , 全面对比以佐证企 业薪酬的合理性 ; 最后 , 由于公平感具有主观性 , 因此 ,
企业应注意引导员工注重机会均等而不是结果均等 , 也就是说要给员工相同的机会 , 然后通过评价淘汰 , 尽量避免领导点将安排工作任务。
6 . 加强员工培训 , 提供学习进修机会从企业来看 , 对员工培训是其应尽的责任 , 有效的培训可以减少事故 , 降低成本 , 提高工作效率和经济效益 ,
从而增强企业的市场竞争力。
对员工来说 , 培训可提高其技能 , 使之能更有效的发挥潜能 , 实现自身价值。
企业培训 , 应结合员工个人的发展要求 , 针对不同对象 , 采用不同的培训方式。
例如 , 对于一线操作人员 , 可以采取岗位轮换培训的方法 ,定时进行工作轮换 , 在轮换过程中进行岗位培训 , 提高员工的操作能力 ; 对于管理人员 ,
可以采取脱产进修、集中培训等办法来更新知识与观念 , 提高管理水平。
培训不仅提高了员工的素质 , 还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展 , 从而提高员工对工作环境的满意度和对企业的归属感。

二、如何提高自己的体验能力

关于如何提高自己的体验能力，曾有不少人提出过方法。
大概应该有这几种:一、凡事做的时候先假设自己很感兴趣，这样会让你提高自己的强迫意识;二、从事情中找到你所重视的东西，提高自己的看重意识，就会忽略你所遇到的一些问题;三、边做边看进度，这样能满足自己的成就感;四、则是为自己的行为找理由。

三、三个训练动作让你的速度越来越快

大家好，今天我们分享几个可以让我们更快的训练方法，希望大家喜欢！

关于如何让我们成为一名更快的足球运动员的建议数不胜数，其中有一些确实很先进，你可能还需要高级的器械，这些训练是否真的有效我们不得而知，光是这些器械就会让人颇费脑筋，其实只需要简单几步就能提高速度，我们今天就给大家展示几种不需要器械的训练方法，我们现在开始：

发力率：

科学研究表明，使我们的身体更快运动的关键是提高RFD，即发力率。

发力率：就是单位时间内能够产生最大力量的速率。
拥有更好发力率的运动员跑得更快，所以提高发力率可以帮助我们成为一名速度快的球员，为了提高发力率，你需要同时加强力量和速率，因此你需要做一些力量训练来加强你基础的和跑步相关的肌肉。
我们别担心块头太大或者肌肉发达，肌肉发达意味着我们可以产生更大的力量，可以帮助我们在场上变得更快。

第一个训练：

第一个训练主要使我们的腿部肌肉更强壮，把一只脚放在凳子上面，支撑腿不要太前也不要太后，保证腿后的空间要大一些。

图1-腿放在凳子上

我们要挺直后背，然后慢慢下降，膝盖要和脚保持同一方向，并且膝盖尽量不要超过脚尖。

图2-膝盖和脚尖保持一个方向

下蹲时脚后跟尽量不要离地，然后缓慢的上下。

图3-脚跟不要离地

如果我们觉得这个太简单，也可以加几瓶水增加难度，如果没有图中的矿泉水，我们也可以用塑料袋装。

图4-负重练习

如果我们觉得难度太大，可以拿掉几瓶水降低难度，这个训练每组8-12次，我们每次做3组。

图5-减轻负重练习

第二个训练：

现在来做第二个训练，经过刚才的运动，我们有了新的强壮的肌肉，现在需要唤醒肌肉中的快速抽搐纤维，获得快速的神经冲动。

我们可以做一些简单的跳跃训练，和上一个训练类似，左脚抬起，右脚踩地，两个膝盖一前一后，下蹲后稳住然后跳起。

图6-跳跃练习

这是一个无负重训练，所以我们的训练要点在于快，我们要在身体下降之后快速跳起，关注速度，下去-快速跳起。

图7-快速起跳

快速跳起后，脚尖落地，我们要确保训练的质量，每组10次，一共做3组。

图8-脚尖落地

第三个训练：

第三个训练是个秘诀，因为很少有足球运动员做这个，但是他很有效，那就是锻炼我们的髋部屈肌，这是博尔特的训练方法，他是世界上最快的人。

下面就是一个髋部屈肌训练，单脚站立，然后抬起另一条腿，接着慢慢回去，再向上提拉。

图9-髋部屈肌练习示范

脚后跟尽量折叠到臀部，然后向上快速提拉，到最高点的时候保持住，然后继续下一次。

图10-脚跟到臀部

脚后跟抬起到臀部后，要快速提膝，速度越快越好，随着膝盖爆发，然后在最高点控制住。

图11-向上提膝

如果掌握不好平衡，我们可以扶着墙或者其它什么东西，也可以用弹力带加大难度。
一端绑在椅子上或床脚，另一端在挂在脚腕上，重复刚才的动作。

图12-用阻力带加大难度

训练过程和刚才一样，只不过弹力带加大了训练的难度，我们也可以让胳膊保持跑动时的状态，这样可以让动作更流畅。
这个训练每组10次，做3组。

图13-加入胳膊的姿势

所有动作每周两次，不需要连续两天都做，因为我们可能会感到肌肉酸痛，并且也不助于我们速度的提高，我们需要让肌肉合理的休息，获得更大的能量。

这个训练至少要坚持8周，我们就能看到自己的进步，这些就是今天所有的训练，按照步骤进行训练就可以了。
当然我们还要加入一些冲刺训练，可以保证在短时间内让我们的速度有所提升。

最后，训练之前我们可以先做个50米和100米的测试，然后再开始练习，8周后再做一次，看看自己到底有没有进步。

今天的内容就到这里，更多精彩足球教学敬请继续关注足球之路！

四、增长黑客之父Sean Ellis看好的产品增长模式做好组织社会化培训

编者按：Sean
Ellis于2010年提出“增长黑客”一词，该词用来指介于技术和市场之间的新型团队角色，其主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。
Inside
Intercom于近期采访了这位增长黑客之父，他谈及自己的早期经验与失败经历，并分享了自己对于影响产品增长因素的看法，经由平台编辑整理后以“Sean
Ellis on charting a path toward sustainable growth”为题发表，在此翻译，以飨读者。

肖恩·埃利斯（Sean Ellis）在成为Dropbox的首位营销人员时，其接受的任务是创建一种增长的实验文化。
该项任务不仅被列在目标清单上，而且写在了肖恩的合同中。

Dropbox的后续发展众所周知。
而肖恩也将自己的经验同样投注于LogMeIn、Eventbrite、Lookout和Qualaroo的产品增长中。
如今，肖恩是GrowthHackers公司的创始人兼首席执行官，这一平台致力于同客户一起努力，推动那些“契合市场需求”的产品与服务实现突破性增长。

我有幸采访了肖恩，请他谈了谈那段在Dropbox的早期发展经历，以及为什么北极星指标（North Star
Metric）在产品持续发展的整个过程中扮演重要角色。

下面是经过编辑的谈话记录。
如果你来不及浏览全文，可以先看看这五个简短的结论：

每个人对于“增长黑客”概念都有着不一样的看法。
而肖恩将其定义为在整个产品发展过程中能够通过快速实验实现增长的某个重要因素。

因为Dropbox为用户提供了众多进入方式，如共享文件、协作文件夹、主页等，所以肖恩早期阶段的成功也来自于对于公司的组织社会化培训经历（onboarding）。

虽然Dropbox通过提供免费版本获得增长突破，但是这一经验并不万能，肖恩从Qualaroo的相关失败经历中上了重要一课。

肖恩通过北极星指标量化产品之于用户的价值。
对于Airbnb，其指晚上预定的情况；对于Facebook，则指每日活跃用户。

大多数人都不怎么愿意处理在增长过程中出现的问题，所以他们总是会浅尝辄止，这也十分简单。
但是如果不深入问题内部，也难以见证产品的成功时刻。

下文为整理后的采访：

亚当·里斯曼：肖恩，欢迎来到Inside Intercom做客。
你的职业生涯中发生了哪些备受瞩目的转折，从而让你成立了自己的公司GrowthHackers，你的目标是什么？

肖恩·埃利斯：我在1996偶然踏入网络营销的世界，当时我投资了一位朋友的在线游戏公司。
我加入的时候，这款游戏还没有一个用户，我的任务是销售它，这意味着我需要推广一个根本没有用户基础的产品。
我真的只是暂时替补市场营销的角色，而最终这个在线游戏网站成为排名第一的网站并提供了一些好的服务。
我们不断围绕产品展开分析，因而其取得的进步也比任何一家公司都要快。
在当时，我们的团队开发了一个可嵌入的小部件以供测试驱动使用，这在之前从来没有人做过这件事情。

当时那就是我的筹码，它成为我成功的重要助手并且带着我成立了GrowthHackers，GrowthHackers也代表了我的所有激情。
我们接受了风险投资，因此仅有激情也不行，我们致力于帮助客户有效实现业务增长。
人们对于“增长黑客”这一概念存在许多误解，我们需要教会他们如何正确运用它。

增长黑客是什么而不是什么

亚当：“增长黑客”是你在2010年创造的一个术语，但是从那以后，网络上也出现了许多不同的解读版本。
在今天，你认为这个词代表了什么？

肖恩：当初我选择这个词是因为我认为创业公司除了需要关注增长以外，其他因素都可以放在次要位置。
我离开Dropbox后不久，就收到了大量那些采用传统营销方法之人的简历，而我从自己的实际经验中得出的结论是，处于创业阶段的公司必须专注于增长。
在这个过程中，产品需要经历探索、转变、保留并让尽可能多的人开始使用这一产品。
公司不必在意识建设和品牌营销上做太多的事情，因为这些东西与产品价值很难建立起联系。

我将“增长黑客”定义为通过快速实验而专注于增长的模式，但这不代表公司只需要围绕市场营销展开。
它应该将整个用户参与过程囊括在内，特别是那些能够带来有效且可持续增长的地方。
这一切都以分析为基础展开。

当然，无论何时都会有未知X存在，这也是我在实施“增长黑客”策略时面对的最大未知性。
人们总认为公司能够通过组织社会化培训而使员工一同致力于促进产品增长，但是这也正是未知问题所在之处，而我则“需要找到阻碍增长的问题所在，并克服它。
”有些人不愿通过艰苦钻研而达成目标。
这并非因为他们缺少那些带来进步的勇气之心与努力之心，这非主要影响因素。
重点在于他们缺乏分析过程，即在了解真实情况的基础上通过努力工作而带来增长。

亚当：当人们对这一概念进行深入讨论时，你是否觉得许多人把注意力放在了“黑客”上？

肖恩：的确。
我认为人们的这一看法有所偏颇。
有人会说“你只是在谈些市场营销应该做的事情”，这种态度很好印证了这种偏颇。
我希望自己能够讲的清楚。
据我所知，你之前采访过Andrew Chen，他表示了对这一词的接受态度。
我知道没有他的提及可能不太会有人注意到这个词，但是他的定义与我的定义的确有所不同：他是从工程角度强调了“增长黑客”的意义。
我认为这一方面的确很重要，但是并没有重要到必不可少的地步。
我不认为一个人只有在成为工程师之后才能成为一名出色的增长黑客。
他当然可以有自己的理解，但是我理解的“增长黑客”是那些所有能够有效推动企业增长的事情，并且公司以一种有纪律的方式推动目标实现，即基于数据随时了解现实情况并进行调整。

Dropbox的增长文化

亚当：你与Dropbox的德鲁有过一段交集，当时你是他雇佣的唯一一位市场营销人员。
当时你们在办公室里都讨论些什么，从而推动Dropbox大获成功？

肖恩：德鲁和我就终极目标的看法一致。
我们不应该仅仅看到增长，除此之外也应该在这个员工不到10人的公司里专注于创造一种促进增长的实验文化。
这在我的合同里也清楚写明了。

我认为Dropbox是一款特殊的产品，即便当时它仅仅推出了测试版。
当时他们的产品测试做得很不错，而我只需要拿到数据，用一种定性的调查方法理解清楚整个过程。
我不想只是粗暴地介入，然后停掉一些正在进行的事情。
在几周内，我们抓住了那些能够带动增长的因素，因此将精力放在努力优化这些因素上面。

亚当：有趣的是，你的任务是建立一种带来成长的实验文化。
为了实现这一目标，你肯定需要从自己的早期成功经历中汲取经验。
在什么时候让你发现自己好像有一些值得讲一讲的东西了呢？

肖恩：我们的早期实验都是围绕组织社会化培训展开。
Dropbox的有趣之处在于，人们有许多理由使用这一产品，以至于打开主页只是其中一种途径。
许多人是通过口口相传发现了Dropbox，他们被邀请分享一个文件，或者是加入一个协作文件夹。
我们必须了解每一种进入的可能以及相对应的用户意图，进而通过实验减少使用障碍，增加用户使用的意愿。

很幸运，我们在早期阶段的成功率很高。
由于各个业务还未进行分割优化，所以测试的成功几率非常之高，尤其是当我们了解清楚用户是因为哪一点而放弃时。
我与德鲁·休斯顿密切配合，不久，工程师就将许多测试概念并付诸实践了。
公司很快进入迅速增长阶段，并朝着既定的方向前进。

免费增值模式是个好主意吗？

亚当：Dropbox与LogMeIn的一个主要增长点就是由免费增值模式引起的。
而在Qualaroo，这一模式却没有取得我们所期待的成功。
在尝试免费增值模式之前，应该有哪些注意事项呢？

肖恩：每当我谈起自己的严重失败和潜在错误时，就会提到Qualaroo的免费增值模式尝试。
事实上，我说服了我的投资者让我买下后来成为Qualaroo的业务，其在当时只是Kissmetrics内部的一个小产品。
问题出在有人没能理解免费增值模式，如果我们做的正确，那么就能带来增长。
但是现实是，在投入了一大笔投资之后，我试遍了所有我认为能够使其成功的方法，但是却最终失败了。

我们收到的教训很惨痛，当一个人一旦意识到自己需要这个产品，那么就会降低对于价格的敏感程度。
所以与走免费增值模式相比，缺乏价格敏感性令我们走向了另一条道路。
之后，我们放弃了免费产品，转而通过提供高端产品增加了一些产品收入。
我们把价格提高了好几倍，那些老人们也成为我们的用户。
结果证明了这一方法的正确性，我们通过提高每位用户的付费水平进而提高了整个常规性营收水平。

产品的北极星指标

亚当：假设这里有一家公司，它已经找到了产品与市场的契合度，并开始致力于实现有意义的增长。
你在这一阶段提倡找准“北极星指标”。
你能说说自己的看法，并解释为什么会认为这是增长过程的重要难题吗？

肖恩：首先，我需要再次强调产品与市场的契合度问题，这一点至关重要。
如果产品无法适应市场需求，那么即便采用了非常有效的增长方法并启用了有能力的市场营销人员也不会成功。
为了实现可持续增长，我们需要提供一种为用户带来使用价值并令其能够一直使用的产品。
如果公司能够专注于研究产品所带来的价值，那么就可以留住用户。
不止如此，我从自己的经历中发现，最重要的增长因素是自来水式的口碑影响。

从用户需求出发为其提供有价值的东西，且这一价值是可衡量的，那么这个产品就会实现可持续增长。
北极星指标实际上是指一种在产品某一发展阶段可以进行量化的价值指标。
如果你所做的一切都在围绕这个目标打转，那么也就不可能偏离那种能够长期带动业务增长的良好状态。

亚当：能不能举一些北极星指标的例子，好的坏的都行？

肖恩：Airbnb的指标是晚上预定情况。
如果有人没有在Airbnb上成功预定房间，平台就不会赚到钱，而且又因为用户没有得到价值，他们会将这一情况告知自己的朋友。
因此，Airbnb的北极星指标即指“夜间预订”，其不仅能为用户带来价值，而且为平台创造价值。

对于像Facebook这样的平台来说，“每日活跃用户”是可参考价值，也是它的北极星指标。
它让越来越多用户在平台上建立起更多联系，让人与人产生互动，从而创造一个价值循环路线，用户能够从这个系统中获得价值。

找到自己业务的衡量标准

亚当：这一概念该如何应用在其他公司中呢？

肖恩：每个公司里都可以研究自己的定位以及思考该如何增加自己的价值。
营销团队能够把用户带到产品面前。
产品团队用来帮助激活和留住用户。
支持团队能够帮助留住人才。
一旦人们能够理解自己在面对北极星指标时所扮演的角色，那么就会成为一个跨功能的、共享的任务的一份子。
一旦人们开始朝着同一个方向努力，这么就会带领公司进入增长阶段。

亚当：这一概念与“一种重要的衡量指标”有何不同？

肖恩：我认为人们对于“一个重要的衡量指标”存在很大误解。
很长一段时间里，我也误解了这一概念。
当时我不太喜欢它的原因是因为我认为“不仅仅只有一个衡量指标很重要。
有许多指标都很重要。
”但是之后我了解到，这是一个非常合理的概念。
它本质上是在问：“现在是带领企业成功的最佳机会吗？我们应该集中精力改进的一个指标是什么？”也许我们称其是“目前阶段，最重要的一个指标”更为合适。
通过聚焦于某一目标而为企业带来更多价值。

我不认为北极星指标的度量是一成不变的。
它是一个长期的整体成功考虑维度，如果你想要朝着北极星指标前进，就需要定下一个比之其他任何指标都更要重要的指标。
我想，这应该是两个概念进行结合之后的意义。

一个现成例子是，当我在LogMeIn时，我们的北极星指标是增加远程控制会话的使用率。
我们发现95%的新注册用户从未进行过一次远程控制会话。
直到工程部门、产品部门和市场营销部门的人员将工作重点集中在提高注册使用率上，我们大概用几个月的时间做了大量实验，最终，我们看到业务进入了“曲棒球理论”所说的增长阶段。
我们的注册使用率提高了1000%。
仿佛突然之间，那些与北极星指标有关的所有因素之间的相互关联也提高了。
如果用户的第一次体验很好，那么其留存率就会提高。
盈利水平也大幅度提高。
推荐率也会大幅提高。

亚当：所以我们需要从一个重点指标转向关注另一个重点指标。
那么导致这种变化的主要因素是什么？你如何调转前进方向？

肖恩：大多数公司都缺少足够的分析。
大多数公司都是有这种通病。
我在担任市场营销VP时主要任务是花钱吸引用户，并最终获得投资回报。
但是我却发现被我吸引来注册的用户中95%都没有使用这个产品，结果就是投资回报率非常低，我的盈利增长达到每月1万美元的上限。
这实在令人沮丧，经过分析我发现我们的情况很不妙。

问题出在我的职责范围之外。
我把数据发给了CEO，对他说“如果我们想要扩大规模，就必须解决这个问题。
”值得赞扬的是，他暂停了产品的开发进度，将所有工程师、产品人员，甚至是营销团队聚在一起，对他们说，“我不希望你们再开发新的东西了。
”所有小组都开始想办法弄清楚注册用户转化为使用用户的数据是多少。
我们记录所有东西，并进行了大量实验。
这就是我们改进的方法。

亚当：这的确是所有人心系一处所带来的影响。

肖恩：这种影响十分巨大。
大多数公司里产品开发与市场营销之间存在巨大漏洞。
大多数营销人员和产品开发人员都想要设计出长远路线的产品路线图。
而绝大多数营销人员除了登陆页面之外几乎不怎么了解这个产品。
一旦我们找到了这个缺陷所在，就能调动公司一起为解决此问题想方设法。
那些增长最快的公司同时也是能够成功处理这一问题的公司。

肖恩&快问快答

亚当：你最喜欢却认为被低估的增长策略是什么？

肖恩：只要一切井然有序，那么所有事情都能够各司其职各就其位。
但是我认为大多数人的问题出在没有投入到组织社会化培训管理上。

亚当：你最近比较满意的一次体验是什么？

肖恩：我最近使用了摩拜，它让我印象深刻。
我一直在想“我什么时候需要为这辆车付钱？”直到我兜完风，体验过这个服务之后，它开始向我收费。

亚当：你建立了GrowthHackers，也与许多人产生了交集。
在这个增长社区里，你认为谁最值得我们学习？

肖恩：埃迪·巴克。
在我与他的每次交谈中，无论是在会议中，还是在台上的采访，又或是一对一聊天，我都能从中学到许多。

亚当：你认为Messengers的增长因素着什么？

肖恩：现在谈这个还为时尚早，但是正如我之前说过的，组织社会性培训对于任何产品来说都是重要一环。
当然，AI
messenger机器人当然会有自己的一席之地，而且在我看来，Messengers需要为此技术投入大量经历，同时我认为它也将成为该公司的营销人员在未来一两年中需要了解的重要内容。

亚当：你认为增长团队反复爱犯的错误是什么？

肖恩：大多数人都不想解决那些在增长过程中产生的挑战，所以他们通常会浅尝辄止。
要知道，如果不深入研究问题，那么就会很难取得成功。

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编译组出品。
编辑：郝鹏程。