荥阳有什么大企业(荥阳知名企业有哪些)

荥阳有什么大企业,荥阳知名企业有哪些

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荥阳大型公司或上市公司有哪些

中国最大最好的国企有哪些

李善友企业为何而死又如何长寿

这种苦只有做过老板才懂

一、荥阳大型公司或上市公司有哪些

郑州龙祥铝业有限公司 郑州高压阀门厂郑州博大面业有限公司 河南省高山阀门有限公司河南省荥阳六零集团有限公司 河南少林汽车股份有限公司
郑州阳光油脂有限公司天瑞集团荥阳水泥有限公司河南省荥阳市中央机器制造厂上述公司比较知名,但没有上市公司.郑州龙祥铝业是荥阳市牛b的血泪工厂，工伤死亡不断，出事了厂里还不管，荥阳市政府管不了啊

二、中国最大最好的国企有哪些

中国最大最好的国企有：中国烟草总公司、国家电网、中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工集团公司、中国五大银行、中国铁路总公司、中国移动有限公司、中国电力投资集团公司、中国船舶工业集团公司、中国航天科技集团公司等。

中国最大最好的国企：

一、中国烟草总公司。
人家都说能成为烟草总公司的一员是一件非常幸福的事情，相当于有了铁饭碗，很稳定，收入高。
其它的一些外资企业跟烟草总公司待遇是没法比的，员工福利超级多。
据说工资是公务员的2倍，但是也是有点难考进去的。

二、国家电网。
国家电网大家都比较熟悉的了，业务范围超级广，该公司每年都会有招聘，很多人都说该公司的工资高，待遇好，是中国待遇好的十大国企里面待遇最好的一家企业。
而且还可以分配到离家近的地方上班，要想成为里面的员工需要网上申请然后还要笔试，考试通过才能直接去面试，环节很多。
如果最后能进去也是非常幸福的事儿了。

三、中国石油天然气股份有限公司。
石油是一个致富行业，如果能成为石油公司的一员那也是很自豪的一件事，比外国企业薪资待遇高很多，很多大学生都想进去，平台好，待遇好，进去后，工作非常稳定，各项奖金社保年终奖福利多多。

四、中国石油化工集团公司。
中石化是世界500强企业，据说成为这里面的员工一生都不愁了，待遇非常丰厚，其它企业根本无法比较的，每年10月份都会招人，员工最低收入6000以上，年薪加各项福利10几万，其中年终奖就接近2万，公积金社保全部都有，还有节假日福利。
在中国待遇好的十大企业里面排第四名。
相比其它公司来说已经是非常好的了。

五、中国五大银行。
中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行，薪资待遇是不低于其它外企的，各项福利齐全，而且上班轻松，基本转正后7000左右一月，房补1000左右，比较稳定。
而且工资每年都会涨的，相比其它企业是好太多了。
但大部分都是女生。

六、中国铁路总公司。
铁路公司刚入职员工最低底薪2500然后转正之后工资很高6000多，公司给配工服，住单身公寓，包吃住。
基本没什么开资，赚的钱都可以存着了。
虽然过节要加班但是每年过节都有丰厚的福利。
基本的社保还有各项福利都是有的。

七、中国移动有限公司。
中国移动是上市公司，全国十亿以上用户，推出很多套餐，全球通啊，神州行等公司发展都是快人一步的，所以企业待遇也是非常的好，据统计2016年员工月收入达到5000以上，公司给交公积金还有养老保险，年终奖等，做了5年以上的老员工每年的年终奖不低于1万5，还有其它节假日福利购物卡，中秋春节端午都差不多是1000元的购物卡每人，以及每年给员工交医保3000，工资待遇相比其它公司是福利多很多的了。

八、中国电力投资集团公司。
这个公司是2002年成立的，主要是电力、铁路、港口等五大发电集团之一。
公司薪资待遇从员工最低5千起到高管年收入20万到30万左右，还有年终奖各项福利社保齐全。
节假日以及年假等都是有的。
是中国待遇好的十大国企之一。

九、中国船舶工业集团公司。
中国船舶工业集团公司是世界500强公司，主要是修船造船等设计各种船只，员工年收入最低4万5，最高收入15至30万左右，每个岗位的薪资待遇不一样，公司办理基本的五险一金，其他各种福利待遇都有，过节还有现金补助，做的时间越久待遇越好。

十、中国航天科技集团公司。
中国航天科技集团公司是一个发展很久的公司了，主要有神舟和长征等品牌，目前是中国企业500强，前70名，员工福利待遇也是相当不错了，除了基本的社保还有企业年终奖以及带薪年假，每个岗位的工资不一样，年收入4.5万-30万之间，总经理年薪在30到60万之间根据个人能力和奖金来发的，最底层员工4千到6千左右的待遇。

三、李善友企业为何而死又如何长寿

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），作者李善友；36氪经授权发布。

授课老师 ：李善友，混沌大学创办人

“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了”。

诺基亚把自己卖掉的最后一次记者招待会上，CEO约玛·奥利拉这么说。
这是一家死都不知道自己怎么死了的公司。

事实上，绝大多数巨头死掉的时候都是这样。
从微观角度看，公司管理根本没有遭遇问题，技术、渠道等各方面也都很好。
那么，为什么会突然发生增长失速，甚至导致企业陨落？

增长理论之父克里斯坦森在《创新者的窘境》里说，每10家企业当中，只有1家能够维持良好的增长势头。
换句话说，90%的企业都难以维持超过10年以上的增长，都会到达一个失速点。

那么，一旦企业到达失速点，结果会怎么样？

极限点必将到来，不可避免

著名的报告《失速点》中有这样一个结论：企业一旦到达失速点，只有4%的企业能够重启增长引擎。
对任何一个公司来说，这是最大的麻烦。

什么是失速点？布莱恩·阿瑟说，在技术发展的过程当中，总会遇到极限出现的那一刻。
技术在遭遇极限点之后只能就此停步，极限点就等于失速点。

接下来这句话令人沮丧——极限点是不可避免的。

布莱恩·阿瑟在《技术的本质》这本书中花了大量的篇幅来研究，技术为什么一定会有极限点。
他提出的关键词叫复杂——技术越发展会越复杂，变成重重叠叠的复合体，最终会遭遇硬壳化，直至崩溃。

为什么系统越来越复杂的时候，生存度越来越低？因为它的存在依赖于很多条件，任何一个条件崩溃的时候，整个系统就跟着崩溃了。

经典战略理论认为企业应该“坚守本业”。
企业的成功建立在一组独特的竞争技能上，而这种技能要用许多年才能积累出来。
因此，企业应该始终坚持做自己的核心专业领域，而不要轻易转到新的领域。

但是，如果任何一个行业、企业本身，都会遭遇极限点的话，对这个战略会造成什么样的影响呢？

福斯特说，一旦遭遇由极限点导致的非连续性，原有的领军企业有70%比例会被取代掉。
也就是说，遭遇极限点导致的断层，是大公司的第一死因。
基于极限点，可以有两个基本结论，我将其称为企业的宿命：

第一，企业规模越大/时间越久，企业的增长速度越慢。

第二，无论多大规模的企业，最终一定会死亡。

小尺度眼见可及的范围之内，你一定不喜欢这个观点。
我们再把尺度放大一点，看看大数据。
大公司通常被称为一个国家经济增长的发动机，如果一个国家没有大公司，你很容易觉得经济没有未来。
但是现实生活当中，这些大公司的发展的速度，到底怎么样呢？

《福布斯》杂志早在1917年，就评出了福布斯百强企业，那些企业后来怎么样了？到了1987年，那100家企业里的61家已经死掉了；另外的39家里边，只有18家还在百强里，包括我们所熟知的柯达、杜邦、通用电气、福特、宝洁等等。
这些 18家毫无疑问就是我们眼中的基业常青的公司，就是国家经济最重要的发动机。

但是，这活下来的这18家企业，它们的投资回报率居然比整个市场的投资回报率还低20%，只有两家企业高于平均值。

被视为美国经济的支柱，却只有2%的大企业能够跑赢大盘。
这跟我们直觉观点是完全不一样的。
从本质上来讲，没有任何企业能够基业常青。
规模越大，时间越久，增长速度越慢。

上市公司的寿命也在缩短。
1950年 上市公司的平均寿命大概是50年，到了最近，这个数字缩减到了18年。
《规模》里边有这样一个数据，上市30年以后还存活的公司，不到5%。

我们都想做一家百年老店，但百年老店的可能性多大呢？百万分之四十五。

市场思维vs企业思维：市场只做一件事情——破坏

基于上述研究，福斯特在《创造性破坏》中得出结论说，有两种思维方式， 一种叫企业思维，一种叫市场思维。
企业的基础假设是连续性，总想基业常青，所以焦点在于运营和管理；而市场的基础假设是不连续性，重点在于创造和破坏。

也就是说，市场的秘密在于用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地将老旧过时的一切淘汰出局。

我们用S型曲线模型来演示：在市场里，当A企业发展速度很快的时候，市场会把资源、人才、声誉给向你。
但是当有一个新兴的企业B出现，它的发展速度已经远远超越A的时候，市场就会通过自然选择和资源流动的方式，让B取代A。

很显然，A、B企业之间，存在这种非连续性。
在这里，市场只做了一件事情，叫做破坏，它破坏了原有的龙头企业。

我们再反观企业，对那些追求公司永续经营的企业创始人来说，很难像市场淘汰企业一样淘汰自己已经过时的产品业务。
诺基亚已经一脚踏进了智能手机市场，又转身迈了回去，这叫企业的保护性思维。

所以福斯特写了这样一句很悲凉的话：

并不是基业常青的大公司拉动了经济增长，而是对过去大公司的破坏推动了经济增长。

我去年去芬兰游学，芬兰一所大学的教授告诉我，苹果扼杀了芬兰两大经济支柱——手机业和造纸业。
芬兰的森林很多，造纸业很发达，所以芬兰人很痛恨苹果。
但是，万万没想到，苹果也点燃了芬兰人的创业精神。

芬兰诺基亚的市值曾经一两千亿美元，为芬兰创造了4%的GDP和25%的出口。
但是诺基亚移动部门被卖掉以后，那些人才几乎同一时间大批量地进入到了游戏、洁净科技、生物、健康、教育等领域，反而重振了芬兰经济。

伟大的经济学家熊彼特认为，创新的过程，就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程，他把这过程称为创造性破坏。
创造性破坏是资本主义的本质，才成就了经济的真正发展。

所以福斯特在这本书里提到这样一句话，如果你想成为不死鸟，唯一的方式是攻击自己。

第二曲线创新：企业破坏自己的方式

那市场层面的创造性破坏，对于我们在企业层面创新有什么样的启发呢？

这里，我想介绍两种完全不同的创新，他们之间的区别决定了企业的未来。

我们都知道，驱动增长主要有三种方式，红利、管理和创新。
但是今天，在红利已经耗尽、管理已经到了极致的今天，增长的唯一引擎就剩下一个，那就是创新。

第一种创新，我们把它叫做连续性创新，指的是沿着S曲线本身进步的那种创新。

连续性创新有什么样的特征呢？

第一，它沿着原有的曲线，持续改善原有的性能。

第二，服务对象通常定位于主流市场的主流消费者。

第三，主旨精神叫better、better、better，越来越好。

对于公司而言，它绝大多数利润都来自于这种常规持续创新。
我们来看苹果，苹果最后一次重大的颠覆式创新是2010年的iPad。
这之后苹果也没有什么重大创新了，都是对原有产品的升级，但这些升级帮苹果造就了几乎全世界现今最大的公司。

但是，如同我刚刚讲过的，极限点不可避免。
这时候，有另一种创新，我称之为非连续性创新。
它并不是在一条曲线里渐进性地改良，而是从一条曲线转换为第二条曲线，而第二条曲线和第一条曲线之间，存在着一个看上去跨越不过去的鸿沟。

我把这个非连续的鸿沟，称为人类的阿喀琉斯之踵——无论你多聪明，都过不去。

以技术为例，每一种技术遭遇极限点的时候，总会有一个新技术重新起步，最终超越原有技术的限制。
但是，阿瑟的对比结果是，新技术并不是原有技术的延伸，而是以全新的基础原理作为根基，建立新的技术。

换句话说，新技术和老技术并不是同一条S曲线，而是一条新的第二曲线。
新旧曲线之间并不是继承的关系，而是一种竞争、革命、替代的关系。

在技术、创新、科学的革命进步中，都存在同样的范例。

这就是熊彼特为什么说，你不管把多少辆马车连续相加，也绝不能得到一辆汽车。

这句话几乎可以作为创新的slogan。
从马车到汽车是革命性的非连续性变化，汽车是不可能从马车这个曲线里渐进发展出来的，它是独立的第二曲线。
而恰恰由于这个独立的第二曲线，才会带来经济的本质性的进步。

连续性创新大概每年能带来10%左右的增长。
但是如果你从一条曲线变革为另一条曲线，则可以带来指数级的增长。

企业应该如何运用破坏性创新？

刚刚说过，企业要勇于不断地攻击自己，在内部对自己进行破坏。
对内破坏自己原有的主营业务，我们把它称为第二曲线创新。

大多数时候，在公司内部，前后不同的产品、技术之间是互斥的，新旧曲线之间存在非连续性。
这时候，对企业领导人最大的考验，就是能不能像市场破坏企业一样，破坏自己过气的业务。
这种创造性自我破坏，知易行难。

腾讯早期的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网以后当家业务是移动端的微信。
二者之间显然存在非连续性，那腾讯的选择是什么？它把大量的资源、人才、资金、注意力放到了第二曲线的微信。

再看最近新兴的一个独角兽，刚刚上市的美团。
美团起家于千团大战时期，但是团购业务很快到了极限点，然后有了第二曲线的外卖业务。
外卖和团购之间，这公司选择了哪一条曲线呢？非常了不起，选择了外卖业务。
美团的转身决心强到，甚至团购这个名称都从公司组织机构图里消失了。

以上，如果你想让企业长寿，有两条方法论：

第一，尽量延长第一曲线的生命。
你不要过早地把自己原有的主营业务给干掉。

第二，在第一曲线到达顶点之前，就要开启独立的第二曲线探索。

为什么？因为任何的创新一开始都是有风险的，你要持续投入、容忍失败等等。
这时候，只有第一曲线昂扬向上，你才会有资源、品牌、势能支撑第二曲线。

埃森哲咨询公司画了这样一张图出来：

企业的攀登曲线在外看来是一条曲线，但是如果把颗粒度放细，你会发现其实它是由无数的第二曲线组成的。
有且仅有这种方法，能够帮你的企业带来基业常青。

这里，核心的问题又来了，如何识别极限点呢？

价值千金的识别极限点方法

有两类判断方式。
第一类是你看得到的，比如财务数据、用户数、利润、收入等等，我称之为为显性曲线，它到达极限点的时候，就将发生增长失速。

但是更重要的曲线，是你看不到的，叫做隐藏的曲线，通常由技术、市场、组织等更关键的要素来组成。
隐形曲线会比显性财务曲线更早到达极限点。
如果你没有及时观察，等财务极限点到达时想再去救企业，已经来不及了，会有严重的滞后效应。

关键要素发生十倍速变坏，就是企业失速点来临的信号。

举个例子，英特尔历史上曾遭遇一次至暗时刻。
英特尔是最早的存储器发明者，存储器当时占整个计算机成本的60%。
在这么肥的一个市场，英特尔占据了100%的市场占有率。

但到了70年代，日本集整个国家之力进军存储器芯片。
1981年，日本的64K芯片以低成本和高可靠率迅速占领了美国的市场，英特尔单个芯片的价格一年之内从28美元惨跌到6美元。

1984年，英特尔遭遇了显性财务极限点：

这时，公司CEO格鲁夫和总裁摩尔之间做了一场商业历史上的经典对话：

格鲁夫问摩尔，看这样子，董事会要把我们干掉了，换一个新的CEO，你觉得他该怎么办呢？

摩尔，就是那个摩尔定律的提出者，是一个非常理性的人。
他说，我认为新的CEO可能会放弃存储器业务。

格鲁夫是一个执行力极强、极有决策魅力的这样一个人。
沉吟良久之后，格鲁夫说了国内管理史上最著名的一句话:

我们自己为什么不这么做呢？

就这样，他们重新走回办公室，彻底关停存储器的业务，裁掉了七千两百个职位，1/3的员工，全面转向CPU业务。

为什么我认为这个转型是很成功的？因为在显性曲线到达顶峰之前，他们早就开启了新的探索。
1970年代，英特尔就已经在由下而上地来尝试CPU业务了，所以它之所以能在1985年果断转身，是因为自己的第二曲线已经过了破局点，在昂扬向上了。

在这个案例中，十倍速变坏的关键要素是，日本存储机的成本已经是美国存储器成本的1/10了，回天无力。

所以格鲁夫在他后来的回忆录里边说：

作为一个公司的最高管理者，你一定要能判断，失速点什么时候来到，CEO最重要的作用，要发现全面失败即将开始之前的最大增长速度。

第二曲线创新，是要你先灭掉第一曲线吗？

我相信，看到这里，如果你头脑很清醒，一定有疑问：

是不是只有大公司才适合第二曲线创新？像我们这种小公司，第一曲线还没有完成，哪有余力去想第二曲线呢？会不会因为我们去想第二曲线，反而把第一曲线给搞死了？

大家千万不要误会，第二曲线创新，并不是要你放弃主营业务。
相反，恰恰是要让你第一条曲线更好地发展。
但是，主营业务里要不停微创新，其中的某一个业务就会长出来，成为全新的物种。

通常人们会认为，我在主营业务里一直做相同的事情，或者用同样的方式做相同的事情，叫匠人精神。
这话严重错误。
即使在第一条曲线里边，如果你尺度放小，每一天、每一刻、每一个产品，都存在着微创新、微迭代。

这里是两点建议：

第一曲线，也一定要有变化，第一曲线本身，有无数条次级的S曲线组成。
就像下面这张图一样，这个自相似结构的无限分形，这才是混沌式的创新定义。

什么叫分形？基础的单元，无限地分形，所带来的结果就叫创新。

第二，恰恰由于专注在第一条曲线，产生了无数条S曲线，其中一条S曲线成长为独立的第二曲线。

如果我们掌握了分形这个尺度，这个世界就不存在红海。
你就能够从红海的任何一个角度进去，看到一个更大的蓝海。

四、这种苦只有做过老板才懂

我有一位朋友，在外地创立了一家小型教育机构，可临近年底，他却在开始焦虑起来，整宿整宿的睡不着觉。

最近他回了一趟北京，于是特意约他一起吃了顿饭。
饭间，聊起为什么焦虑到睡不着觉时，他说虽然项目刚起步，收入也算尚可，但是这一年的成本让他头疼不已，“尤其是有一部分成本我自己都没想到，比如光招生印传单、做扇子和海报就花了两万多。
”

对于一个年收入只有20万的小公司来说，这笔开销着实让他心疼又后悔，他怎么也想不明白，平时印个传单也没花多少钱，甚至从来没在意过，怎么年末一核算，成本高到离谱，简直难以想象！

不过确实也是，对于企业来说，商务印刷、纸箱包装、礼品、市场营销物品、耗材等等这些开销因为零散又偏细枝末节，被称为企业的“非核心事务采购”，但正是因为这些最容易被忽略掉的采购成本，却往往能占到企业采购成本中一半的比重，还不受重视！——大家都知道今天iPhone又降价了多少，却不知道怎么从一张小小的名片上省出几分钱来。

如今，互联网的迅猛发展让越来越多的企业清楚认识到，企业非核心事务采购，的确不容小觑，就连复星、阿里等许多大型集团企业也愈发重视起这一部分的成本。

但是企业非核心事务采购，真的那么重要吗？

企业非核心事务采购中都有哪些痛点？

好，我们先来弄清楚一个问题，什么是企业非核心事务采购？

举个例子，菜农种菜，他的核心事务采购是蔬菜种子、化肥和农药，这是跟企业利润直接相关，对于核心事务采购，菜农才是最专业的人，他知道什么样的种子是好的。

但是如果想把外包装做的漂亮一些，或者开个线下实体店需要海报和宣传页，这些和生产没有直接关系的采购，就是企业非核心事务采购。

因此在一般情况下，企业的核心事务采购很难交给第三方，可对于非核心事务采购，往往是避之不及，非核心事务采购通常数量庞大且流程繁杂，还容易问题百出，而且对于企业来讲，浪费在非核心事务采购上的人力和财力成本，更是显得毫无意义，在这个时候，企业主们迫切需要一个能提供一揽子采购方案的“云采购管家”。

企业在一些非核心事务的采购问题上时常会感到力不从心，那原因是什么呢？

首先，在企业非核心事务采购中往往存在着信息不对称、价格不透明等现象，企业几乎没有议价能力。
一些大中企业或许有长期合作的供应商，但只要没有深入过印刷领域，也基本只能靠供应商的报价预算成本，而且由于价格没有统一标准，不透明化异常严重，所以即便企业想降低成本，也往往无从下手。

其次，非核心事务采购种类繁多、流程通常杂乱无章，效率低下，企业自己做，耗时耗力。
如果是全国覆盖的大型企业，还需要多地联动准备大量物料，若供应商不具备多品类、全国性的服务能力，就有可能造成采购的商品质量不统一，甚至还可能因各地供应商的专业能力不达标，导致物料返工，增加时间成本。

最后，企业非核心事务采购需求往往有灵活、非标准化的特点。
这不仅需要企业找到稳定的合作伙伴，还要合作伙伴有相当高的供应链管控能力。

2013年，正身陷外卖平台疯狂厮杀漩涡的饿了么已经在全国300多个城市拥有分支机构。
当每一次需要做全国性统一营销活动的时候，营销物料的采购都成为了头号难题——无论是礼品、纸袋、胸牌、画册，还是T恤，都需要分别对接不同的供应商，在做全国巡展的时候，还要把物料从总部运送到各地，因此物料品类梳理、设计模板制作、预算申请、财务结算都成了十分棘手的事情，不过最终饿了么并没有投入巨大的人力物力去自行解决，而是和提供企业非核心事务采购平台的阳光印网达成了合作，有了阳光印网这个“采购管家”坐镇后方，饿了么指哪打哪，一路高歌猛进。

2015年9月末，阳光印网投标投中了一个阿里的订单，内容是在双11期间，把北京地区的上万辆移动快递车的车身刷上天猫的广告，但问题是，阿里在北京试点的快递车近一万辆，施工时间却只有一个月。
不仅如此，北京快递点分散，运营模式复杂，有的甚至连总公司都不知道自己在顺义某村的快递承包点在哪，而且刷车这件事还不能影响到快递员正常工作时间。

由于当时时间有限，人手又很紧，没有任何经验的张红梅当即下决定，让公司所有的员工全都上街去刷车体广告，为了便于管理和信息同步，她还带领技术部在最短的时间里做出了一个管理系统，每个执行人员都安装在手机上，随时把已经完成的任务拍下来上传系统，而后台可以清晰统计出哪些已完成，哪些完成一半，哪些未完成，最终才顺利完成了双11前对天猫快递车的改造。

阳光印网解决非核心事务采购中的痛点有什么优势？

不难看出，企业非核心事务采购实际上是一个“又痛又硬”的刚需，但是为什么一直以来这个领域还没有出现像阳光印网一样的黑马企业呢？

首先，阳光印网的企采平台与传统供应商的综合服务平台差别很大，得益于大数据和云计算技术的支撑。
阳光印网通过平台汇集不同客户的大量订单，利用大数据加以分析和智能推送系统，将类似订单进行“拼单”，再分发给最合适的供应商。

其次，重建了采购流程，一键式傻瓜下单，管理订单。
企业无需再根据物料不同来对接不同的供应商，管理者只要注明需要什么，就可以直接在平台上下单，而且可以随时随地快捷跟踪订单，所有物料信息一目了然，简化采购流程，减少工作量。

然后，阳光印网还为企业量身打造了个性化定制服务和提供超低的市场价。
企采平台提供印刷品、礼品、办公用品等12大品类和超过50万个产品的定制采购服务，在帮助企业保证产品品质的同时，可以严格把控交货时间，另外，基于阳光印网强大的供应链整合能力，能降低企业的采购成本。

最后，就是阳光印网拥有强大的全国性供应链管控能力。
作为全国最大的企业非核心事务采购平台，阳光印网坐拥数十万企业客户，链接上万家供应商，跨越300多座城市和1600多个县镇，其供应链管理优势在业内称得上是首屈一指。

当然了，这其中还有最重要的一点就是：让采购过程变得阳光、高效和透明。

高效透明，意味着要在采购流程的每个阶段与企业进行即时、高效的匹配，比如让企业清晰地知道这个供应商有没有能力提供这次服务，这次定制的物料究竟需要几天才能收到，这样的可视化采购流程，也是阳光印网的核心竞争力。

飞奔在企采路上的阳光印网，或许很难被超越

阳光印网是企业非核心事务采购领域中一匹不折不扣的黑马，也是这个领域中目前获得融资金额最多的创业公司，创始人张红梅也对阳光印网解决企业痛点的能力充满信心。

张红梅曾表示：

“看到有的集团企业销售规模过千亿但财务报表是亏损的，觉得很可惜。
我知道它非核心的采购就有几十亿，如果我能把非核心这块管好，就能给它节省5%的净利润。
”

张红梅的信心，并非盲目自信，除了来自企业的强烈需求，还有资本的助推——

2014年1月，阳光印网获得集富亚洲投资公司数百万美元的A轮投资；

2015年6月，获得由软银中国、齐心集团过亿元人民币的B轮融资；

2016年6月，获得由复星集团领投、总融资额为3.5亿元人民币的C轮融资。

目前，阳光印网已经服务超过20多个行业，包括阿里巴巴、腾讯、百度、美团、京东、苏宁、饿了么等在内的数十万家企业。

（阳光印网创始人兼董事长张红梅）

传统印刷企业的吸收订单的能力是有限的，为了在订单的竞争中获胜，不得不压低价格，因此盈利空间被压缩，而阳光印网面向的客户群主要是中小企业的零散订单以及大企业订单，可以智能地将客户的订单标准化、垂直化，然后通过分发处理对接到印刷厂，帮助平台供应商“网上接单”，某种程度上，也终结了业内这种不良的竞争方式。

有报道称，企业非核心事务采购板块每年至少可以创造万亿市场，但这究竟是不是一个赚钱的行业，或许还需要一段时间慢慢观察，但可以肯定的是，这个领域的竞争格局已经初露端倪。

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