后台管理系统如何修改(修改系统设置)

后台管理系统如何修改,修改系统设置

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手机 如何改后台软件

如何直接再php后台管理系统直接修改php文件

dreamweaver 8怎样修改后台管理端口

如何优雅地维护你和上司的「塑料友谊」

一、手机 如何改后台软件

首先要确定你的手机型号.再去下载对应的ppu文件.一般破全都要用凤凰.还要装驱东.网吧不可以刷

二、如何直接再php后台管理系统直接修改php文件

…这个不是说得很明白了嘛。 在网站目录下找这个目录 ‘/admin/inc/’
用记事本打开这个文件， ctrl+f搜索$cfg_editfile这个东西 。不就可以找到了 。

三、dreamweaver 8怎样修改后台管理端口

答：你打开控制面板，查看里面有没有ＩＩＳ管理器字样之类的，有就是Windows的IIS服务器，再看看服务列表，如果有httpd字样的，那就是Apache服务器．一台电脑可能是多个服务器，但端口不能一样．如果是Apache就是修改其配置文件。

四、如何优雅地维护你和上司的「塑料友谊」

超过 75% 员工反映的离职原因，都来自于和上级的相处出了问题。
一只团队往往会在吐槽奇葩老板时，仿佛忽然间就拥有了同仇敌忾、血浓于水的骨肉深情。

很多人会陷入缺乏向上管理的误区。
比如程序员认为只要把代码写好，运营认为只要把社群做好，HR 认为只要把人招聘好，一旦本职工作做出了成绩，不需要向老板提要求，自然有涨工资的那一天。
但随之而来的，却是晋升瓶颈、沟通难、受到不公待遇……你是不是也一不小心得了这些疑难杂症？今天 100offer
打算送你几枚「向上管理」独家药丸，助你药到病除。

一、什么是向上管理？

「向上管理」的概念，既不仅仅是和上级的日常传话，当然也不是真的让你去「领导」上司，开怼老板。
向上管理强调的是员工要主动推进与上司的关系，说到底，还是在管理好自己的行为，引导上级更理解自己的处境和态度；当你需要获得自由的工作资源时，资源分配权在上司的手上，就更需要向上管理。

向上管理适用于多种场景，比如对于程序员就包括这三种：一线工程师向技术经理汇报；技术 leader 汇报给总监、高管或
CTO；最后，即便你是联合创始人，也得乖乖向董事会和投资人汇报。

二、为什么要向上管理？

「我以后不想转管理。
」「人太复杂了，我不喜欢管人也不喜欢被人管。
」「不要影响我写代码。
」这些声音 100offer 再熟悉不过了。
然而，越是容易被大部分人忽略的事情，一旦做好了，往往越能拉开你和他人的差距。
不论是从基层员工、中层管理者还是老板的角度，「向上管理」都大有可为。

对于基层员工，做好向上管理，意味着与上司形成默契、化解矛盾，建立信任。
一家上海小型互联网公司的技术负责人 Mark
告诉我们：「我希望团队里的工程师，在完成我安排任务的基础上，一定要多主动和我沟通；好让上级知道你在做什么，获得了哪些进步。
只有领导充分了解你的实力，才会在其他项目出现时最先想到你。
」

如果你是中高层管理者，向上管理能帮你向领导争取自己团队的资源支持和授权，比如获得招聘市场营销专家的 headcount、说服领导采用新的数据存储系统等等。
同时你要确保领导对你团队的期望与目标，和你的理解一致，给团队创造良好的发展空间；而不是挖坑给下属跳。

从领导的角度来看，一个懂得向上管理的优秀员工，也可帮助他迭代对管理的认知，最终让整个团队乃至公司都受益。
有些 leader 是在公司业务快速增长的背景下，自然而然地从基层员工被推到了管理者的位置。
但就像一线开发者习惯了用单打独斗的模式解决技术难题，新官上任的管理者未必能适应带领一群人攻城略地的角色。
这时如果有员工巧妙、及时地对管理者指出症结，上级既能换取宝贵的管理经验，又能避免付出人才流失的重大代价。

你可能会问，既然向上管理这么重要，下次再遇到让我不爽的领导，如何运用向上管理解决问题呢？下面我们就针对几款与领导的日常「撕逼」症状，对症下药。

三、向上管理常见病症和药方

1、不服领导的技术或专业水平

不服领导的技术水平或者专业水平，几乎是员工吐槽老板最政治正确的选项之一。
比如做新媒体的抱怨领导根本不懂传播，做产品的认为老板根本不懂年轻用户，等等。

今年 33 岁的程序员董升就遇到了这样的问题。
毕业后，董升从软件开发转型为某知名互联网公司的后台开发，在 8 年时间内做到了技术经理的位置。
去年 8 月，董升跳槽入职了某新加坡 O2O 公司的北京分部，担任高级 PHP 工程师，向 VP 级别的北京负责人 Sam 汇报。
但 2 个月后，董升却主动提出了辞职。

他向 100offer 透露了试用期内离职的原因：「我认为自己的技术水平还很欠缺，想进新公司多学习，但团队里能带我的人不多。
」

全北京分部有十几位同事，人员结构很扁平，大部分工程师都直接向 VP 汇报。
但无论是总部的 CTO Leo 还是直属领导
Sam，董升对他们的技术实力和管理能力都并不满意，却又拒绝主动提出意见或尝试改变现状：「基层员工人微言轻，我又改变不了 VP 和 CTO
在想什么，何必去跟他们说那么多呢。
」

100offer 认为，董升这类候选人容易存在思想误区；在互联网企业，尤其是扁平的创业团队，年轻的技术 Leader
管理年长的、甚至更有技术实力的下属，其实并不少见。
因为，技术管理者并不单单需要懂技术和架构，更需要资源协调、管理和推动项目落地的能力，而这与年龄和资历并不一定完全挂钩。

比如工作 8 年的 100offer 候选人艾伦，就在成为公司的技术主管之后，对我们发出了这样的感慨：「我的技术很明显并不是团队里最好的。
现在沟通、跨部门协调的管理职责占了我 60% 以上的工作；关键要看是不是能把事情落实，与个人资源的积累、个人魅力都很有关系。
」

对于董升这样的高级工程师，大多数公司聘用他是为了「物尽其用」，因此不能再仅仅寄希望于向外不断索取指导，而是应该提高自驱力和自我管理能力，主动给自己安排工作目标，再和领导沟通确认，并争取资源来完成任务。

如果领导给不到太多工作上的帮助，你要确认能否充分掌握工作过程的自主权，在工作完成了之后，向领导汇报成果即可，而不是等着领导一步步教你如何实现。

2、我和领导的目标理解总是对不上号

德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中写到了一个例子：让主管写下一个目标，然后让主管的上司写下他对主管工作目标的期望。
结果发现，有 90% 的主管和上司之间写得不一样。

如果起点就错了，后面的交付成果再好也很难让领导满意。
建议和领导协商好固定的沟通和复盘周期，比如每 1 ~3 个月找老大聊聊，明确下一阶段的工作目标是什么，及时发现和调整差异。

3、如何让高压又挑剔的老板满意？

遇到高标准严要求，甚至随时随地会发飙的老板，第一反应并不应该是强压怒火、唯唯诺诺，也不要提交辞呈、一走了之，而是先要尝试用平等的心态进行对上管理。
无论是基层员工还是领导，大家都只不过是公司的雇员，就事论事，身份和态度应该平等。

如果你的领导在沟通需求时，无法让你清楚理解他要的是什么，背后只可能有两种原因。
一是领导自己也没有梳理好思路，不明白自己的需求到底是什么；二是他其实对交付结果有需求和预期，只是在沟通时你们不在一个频道上。
前者才真正需要对上管理的干预。
建议你主动和领导立下规矩和标准，让他今后有规可循地提出清晰、可拆解的需求。

举个例子，如果他定的目标很空泛，你可以把抽象的目标具象化，理顺逻辑传达给领导：他的目标对应有 1~N
种实现方式，每种方式的大致步骤和优劣势是什么，你认为接下来应该选择哪条实现路径，需要什么资源配合完成，再让领导从中明确选择一种。
在着手实现需求之前，可以把双方口头达成的一致结论以要点的形式，邮件发给领导。

4、明知老板犯错，但要说服固执的他好难

首先，团队的每位员工和领导都是一条船上的战友。
大多数人声称离职原因和直属领导有关，是因为他们从来不对上司所犯的错误进行坦诚交流，不会努力改善与上司的关系，而是选择离开；甚至刚从一个坑中爬起来，又在下份工作中跌入同一个坑。
然而，领导犯错的结果有时甚至需要整个团队来买单，对于员工的职业生涯反而是更大的伤害。

其次，如果你的领导难以被说服，就要采取迂回和多次的对上管理战术。
在你汇报其它无关工作的结尾处，你可以第一次顺便提起对领导某项决策的看法或沟通意向，为你们的下次谈话做铺垫。

第二次谈话才是正式讨论，需要讲出你对他决策表示肯定的部分，在其中粘带着你的个人意见，把正反面意见融合在一起传达。

如果有些意见从你的立场难以提出，还可以向外寻求支撑你观点的资源。
比如技术主管艾伦想说服领导买新的服务器，在公司内普及 Hadoop。
他就和市场部的同事坦诚沟通，让市场部向领导提出一份「用户年度账单」的项目提案，受到了领导的赞许。
在领导批准项目之后，艾伦也自然地得到了实施方案所需的 Hadoop 资源，这样一来，市场部和艾伦的团队实现了双赢。

5、管理混乱，待遇不公，真是叔可忍婶不可忍

候选人李运希，毕业后在管理规范、业务成熟的互联网大厂一呆就是 8 年。
去年跳槽加入某 A 轮创业公司后，他被任命为数据总监，主导一条新的核心业务线，向 CTO 汇报。

李运希的平级同事 X 是 CTO 从原公司带过来的熟人。
虽然 CTO 在李运希加入时，已经明确承诺运希和 X 相互独立，共同汇报给 CTO，但李运希却明显感觉到 CTO 对老同事的偏袒，甚至屡屡通过 X
来向他传达工作任务，有种 X 是 CTO 派来的「监军」的观感。
但李运希向来不喜欢正面冲突，即便内心积怨已久，也对同事 X 一直忍让，从来不主动和 CTO 交流汇报关系的问题。

真正点燃李运希负面情绪的导火索是公司的一场大促活动。

拥有丰富数据经验的李运希认为，应该在大促活动结束一周后再做数据分析，才能对比得出促销的真实效果。
然而大促活动进行到一半，同事 X 就反复催促他提交分析报告；他非常不悦，但还是碍于情面赶工完成。

X 将报告转交给 CTO，后者给出改进报告的建议，由 X 转达李运希再做修改。
这在李看来无异于是 X 三番五次对他的工作指手画脚。
被最后一根稻草压垮的李运希，直接表示坚决不做任何改动。
而在 X 和 CTO 的眼里，李的行为被解读成了「傲慢」。

其实，如果李运希在最初对 CTO 和 X 的关系有逆反心态时，能尽早、主动地进行对上管理和沟通，后来一系列不愉快的事情完全有可能被避免。

100offer 建议，当你的组织出现了类似的汇报关系模糊，或有平级的同事在未明确升职的情况下，就代替领导的角色与你对接，一定不要忽略内心的不适和矛盾感。
人是感性的动物，任何职场上的情绪积压，都需要当场找到解决办法，以便于未来同事和上下级之间更好地展开合作。

X 作为 CTO「心腹」的结果并非是 X 本人可控的，更多应该归咎于 CTO。
因此，李运希解决问题的关键在于要改变领导的想法，而非把气撒在中间人身上。

具体地，他可以尝试向领导缓和地表示：我目前对团队架构存在一点困惑，能否请领导告诉我，我在团队中所处的位置是什么；为了避免在工作任务传达上出现误差，也希望让我的同事X可以更专注于他自己的工作，未来我能否直接向领导你汇报？

如果首次提醒之后，领导对团队的治理仍然没有改进，李运希就需要再次坦诚、语气略强硬地挑明：双线汇报的关系让我的工作体验很不舒服，这和你之前承诺我的有偏差。

100offer说

比起与机器打交道的科学和严谨，与人交往是一门无法标准化的艺术，这也意味着在职场中与领导相处，有诸多随机性和不可控因素。

我们难以百分百还原每一种在职场与领导交流的困境，也没有放之四海而皆准的答案；但原则是通用的：上下级乃至所有职场的人际关系都需要磨合。
请直面并及时解决每一个出现的小问题，而非采取被动等待、委曲求全的冷处理方式，否则情绪和问题只会越积累越多。

技术人保持对技术的专注本无可厚非，但切莫忽视了对上管理和人际关系的维护，让非技术的因素成为了你的职场瓶颈。

（感谢100offer HR Amy 为本文做出的贡献。
为保护候选人隐私，文中人名均为化名。
）