如何控制一个网站软件开发(用于网页制作开发的软件)

如何控制一个网站软件开发,用于网页制作开发的软件

内容导航：

如何设计开发一个完整的网站呢

亚马逊的“一键下单”功能彻底改变了电商的游戏格局

软件开发管理如何风险管理

软件开发项目进度如何控制

一、如何设计开发一个完整的网站呢

Web网站的设计、管理与维护的十二项要点，与大家一起探讨。 一、目标明确、定位正确
Web站点的设计是企业或机构发展战略的重要组成部分。要将企业站点作为在因特网－－这个新媒体上展示企业形象、企业文化的信息空间，领导一定要给予足够的重视，明确设计站点的目的和用户需求，从而作出切实可行的计划。
挑选与锤炼企业的关键信息，利用一个逻辑结构有序地组织起来，开发一个页面设计原型，选择用户代表来进行测试，并逐步精炼这个原型，形成创意。
分析有些网站的效果不如预想的好，主要原因是对用户的需求理解有偏差，缺少用户的检验造成的。设计者常常将企业的市场营销和商业目标放在首位，而对用户和潜在的用户的真正需求了解不多。所以，企业或机构应清楚地了解本网站的受众群体的基本情况，如受教育程度、收入水平、需要信息的范围及深度等，从而能够有的放矢。
二、主题鲜明、富有特色 在目标明确的基础上，完成网站的构思创意即总体设计方案。对网站的整体风格和特色作出定位，规划网站的组织结构。
Web站点应针对所服务对象（机构或人）不同而具有不同的形式。有些站点只提供简洁文本信息；有些则采用多媒体表现手法，提供华丽的图像、闪烁的灯光、复杂的页面布置，甚至可以下载声音和录像片段。最好的Web站点将把图形图像表现手法与有效的组织与通信结合起来。
要做到主题鲜明突出，力求简洁，要点明确，以简单明确的语言和画面告诉大家本站点的主题，吸引对本站点有需求的人的视线，对无关的人员也能留下一定的印象。对于一些行业标志和公司的标志应充分加以利用。
调动一切手段充分表现网站的个性和情趣，突出个性，办出网站的特色。 Web站点主页应具备的基本成分包括： 页头：准确无误地标识你的站点和企业标志；
E-mail地址：用来接收用户垂询； 联系信息：如普通邮件地址或电话； 版权信息。
注意重复利用已有信息，如客户手册、公共关系文档、技术手册和数据库等可以轻而易举地用到企业的Web站点中。 三、版式编排布局合理
网页设计作为一种视觉语言，当然要讲究编排和布局，虽然主页的设计不等同于平面设计，但它们有许多相近之处，应充分加以利用和借鉴。
版式设计通过文字图形的空间组合，表达出和谐与美。版式设计通过视觉要素的理性分析，和严格的形式构成训练，培养对整体画面的把握能力和审美能力。一个优秀的网页设计者也应该知道哪一段文字图形该落于何处，才能使整个网页生辉。
努力做到整体布局合理化、有序化、整体化。优秀之作，善于以巧妙、合理的视觉方式使一些语言无法表达的思想得以阐述，做到丰富多样而又简洁明了。
多页面站点页面的编排设计要求把页面之间的有机联系反映出来，这里主要的问题是页面之间和页面内的秩序与内容的关系。为了达到最佳的视觉表现效果，应讲究整体布局的合理性。特别是关系十分紧密的有上下文关系的页面，一定设计有向前和向后的按钮，便于浏览者仔细研读。
站点设计简单有序，主次关系分明，将零乱页面的组织过程混杂的内容依整体布局的需要进行分组归纳，经过进行具有内在联系的组织排列，反复推敲文字、图形与空间的关系，使浏览者有一个流畅的视觉体验。
四、色彩和谐重点突出
色调及黑、白、灰的三色空间关系不论在设计还是在绘画方面都起着重要的作用。在页面上一定得明确调性，而其它有色或无色的内容均属黑、白、灰的三色空间关系，从而构成它们的空间层次。
色彩是艺术表现的要素之一，它是光刺激眼睛再传导到大脑中枢而产生的一种感觉。在网页设计中，根据和谐、均衡和重点突出的原则，将不同的色彩进行组合、搭配来构成美丽的页面。
利用色彩对人们心理的影响的成果，合理地加以运用。按照色彩的记忆性原则，一般暖色较冷色的记忆性强。色彩还具有联想与象征的特质，如：红色象征火、血、太阳；蓝色象征大海、天空和水面等。所以设计出售冷食的虚拟店面，应使用消极而沉静的颜色，使人心理上感觉凉爽一些。
在色彩的运用过程中，还应注意的一个问题是：由于国家和种族的不同，宗教和信仰的不同，生活的地理位置、文化修养的差异，不同的人群对色彩的喜恶程度有着很大差异。如：儿童喜欢对比强烈、个性鲜明的纯颜色；生活在草原上的人喜欢红色；生活在闹市中的人喜欢淡雅的颜色；生活在沙漠中的人喜欢绿色。在设计中要考虑主要读者群的背景和构成。
五、形式内容和谐统一 形式服务于内容，内容又为目的服务，形式与内容的统一是设计网页的基本原则之一。
画面的组织原则中，将丰富的意义和多样的形式组织在一个统一的结构里，形式语言必须符合页面的内容，体现内容的丰富含义。
运用对比与调和，对称与平衡，节奏与韵律以及留白等手段，如通过空间、文字、图形之间的相互关系建立整体的均衡状态，产生和谐的美感。如对称原则在页面设计中，它的均衡有时会使页面显得呆板，但如果加入一些动感的的文字、图案，或采用夸张的手法来表现内容往往会达到比较好的效果。
点、线、面是视觉语言中的基本元素，使用点、线、面的互相穿插、互相衬托、互相补充构成最佳的页面效果。
点是所有空间形态中最简洁的元素，也可以说是最活跃、最不安分的元素。设计中，一个点就可以包罗万象，体现设计者的无限心思，网页中的图标，单个图片，按钮或一团文字等都可以说是点。点是灵活多变的，我们可以将一排文字视为一个点，将一个图形视为一个点。在网页设计中的点，由于大小、形态、位置的不同而给人不同的心理感受。
线是点移动的轨迹，线在编排设计中有强调、分割、导线，视觉线的作用。线会因方向、形态的不同而产生不同的视觉感受，例如垂直的线给人平稳、挺立的感觉，弧线使人感到流畅、轻盈；曲线使人跳动、不安。在页面中内容较多时，就需进行版面分割，通过线的分割保证页面良好的视觉秩序，页面在直线的分割下，产生和谐统一的美感；通过不同比例的空间分割，有时会产生空间层次韵律感。
面的形态除了规则的几何形体外，还有其它一些不规则的形态，可以说表现形式是多种多样的。面在平面设计中是点的扩大，线的重复形成的。面状给人以整体美感，使空间层次丰富，使单一的空间多元化，在表达较含蓄。
网页设计中点、线、面的运用并不是孤立的，很多时候都需要将它们结合起来，表达完美的设计意境。 六、三维空间指置有方
网络上的三维空间是一个假想空间，这种空间关系需借助动静变化、图像的比例关系等空间因素表现出来。
在页面中图片、文字位置前后叠压，或位置疏密或页面上、左、右、中、下位置所产生的视觉效果都各不相同。在网页上，图片、文字前后叠压所构成的空间层次目前还不多见，网上更多的是一些设计得比较规范化、简明化的页面，这种叠压排列能产生强节奏的空间层次，视觉效果强烈。网页上常见的是页面上、左、右、下、中位置所产生的空间关系，以及疏密的位置关系所产生的空间层次，这两种位置关系使视觉流程生动而清晰，视觉注目程度高。疏密的位置关系使产生的空间层次富有弹性，同时也让人产生轻松或紧迫的心理感受。
需指出，随着Web的普及和计算机技术的迅猛发展，人们对Web语言的要求也日益增长。人们已不满足于HTML语言编制的二维Web页面，三维世界的诱惑开始吸引更多的人，虚拟现实要在Web网上展示其迷人的风采，于是VRML语言出现了。VRML是一种面向对象一种语言，它类似Web超级链接所使用的HTML语言，也是一种基于文本的语言，并可以运行在多种平台之上，只不过能够更多的为虚拟现实环境服务。VRML只是一种语言，对于三维环境的艺术设计仍需要理论和实践指导。
七、多媒体功能的利用
最大资源优势在于多媒体功能，因而要尽一切努力挖掘它，吸引浏览者保持注意力。因而画面的内容应当有一定的实用性，如产品的介绍甚至可以用三维动画来表现。
这里需要注意的问题是，由于网络带宽的限制，在使用多媒体的形式表现网页的内容时应考虑客户端的传输速度，或者说将多媒体的内容控制在用户可接收的下载时间内是十分必要的。
八、相关站点引导链接
一个好的网站的基本要素是用户进入后，与本网站相关的信息都可以方便快捷地找到，其中要借助于相关的站点，所以做好导引是一项重要的工作。超文本这种结构使全球所有联上因特网的计算机成为超大规模的信息库，链接到其它网站轻而易举。
在设计网页的导引组织时，应该给出多个相关网站的链接，使得用户感到想得到的信息就在鼠标马上就可以点击的地方。 九、网站测试必不可少
为什么精心设计的网站是经得起推敲的，就是因为它经过认真细致的测试。测试实际上就是模拟用户访问网站的过程，得以发现问题改进设计。
由于一般网站设计都是一些专业人员设计的，他们对计算机和网络有较深的理解，但要考虑到访问网站的大部分人只是使用计算机和网络，应切实满足他们的需要。所以有许多成功的经验表明，让对计算机不是很熟悉的人来参加网站的测试工作效果非常好，这些人会提出许多专业人员没有顾及到的问题或一些好的建议。
十、及时更新认真回复
企业Web站点建立后，要不断更新内容，利用这个新媒体宣传本企业的企业文化、企业理念、企业新产品。站点信息的不断更新和新产品的不断推出，让浏览者感到企业的实力和发展，同时也会使企业更加有信心。
在企业的Web站点上，要认真回复用户的电子邮件和传统的联系方式如信件、电话垂询和传真，做到有问必答。最好将用户进行分类，如：售前一般了解、销售、售后服务等，由相关部门处理，使网站访问者感受到企业的真实存在，产生信任感。
注意不要许诺你实现不了的东西，在你真正有能力处理回复之前，不要恳求用户输入信息或罗列一大堆自己不能及时答复的电话号码。
如果要求访问者自愿提供其个人信息，应公布并认真履行一个个人隐私保护承诺，如不向第三方提供此信息等。 十一、合理地运用新技术
因特网是IT界发展最快的领域，其中新的网页制作技术几乎每天都会出现，如果不是介绍网络技术的专业站点，一定要合理地运用网页制作的新技术，切忌将网站变为一个制作网页的技术展台，永远记住用户方便快捷地得到所需要的信息是最重要的。
但对于网站设计者来说，必须学习跟踪掌握网页设计的新技术，如Java、DHTML、XML等，根据网站的内容和形式的需要合理地应用到设计中。
十二、推广站点的方法 广泛散布你的Web地址 网站已经建好，下面的工作是欢迎大家访问浏览。那么如何让人们知道你的网址呢？
利用传统的媒体(如印刷广告公关文档及促售宣传等)，欢迎所有人参观是一种十分有效的方法； 对待公司的网址象对待其商标一样，印制在商品的包装和宣传品上；
与其他网站交换链接或购买其他网站的图标广告；
向因特网上的导航台提交本站点的网址和关键词，在页面的原码中，可使用META标签加入主题词，以便于搜索引擎识别检索，使你的站点易于被用户查询到。注意向访问率较高的导航台，如Yahoo、Excite
、AltaVista、Infoseek、HotBot注册；
通过在网站上设立有奖竞赛的方式，让浏览者填写如年龄、行业、需求、光顾本站点的频度等信息，从而得到访问者的统计资料，这些可是一笔财富，以供调整网站设计和内容更新时参考。
总之，在每天不断增长的Web站点中，如何独树一帜、鹤立鸡群是对网站设计者综合能力的考验和挑战。

二、亚马逊的“一键下单”功能彻底改变了电商的游戏格局

编者按：尽管亚马逊的“一键下单”专利已经在2017年9月到期并被其他大量电商平台模仿，但这一专利其实展现出Bezos以客户为中心的理念。
本文作者Apoorva Dutt，原文标题How Amazon’s ‘one-click purchase’ feature changed the
game。

Bezos希望利用科技为客户提供优质的服务，正是这种理念促使亚马逊退出了其最饱受争议的专利程序“一键下单”。

这个“一键下单”程序主要是由一位名叫Peri Hartman的程序员编写的，他于1997年加入了亚马逊。
Hartman的任务是开发一种面向用户的界面程序，该程序还包括用户用来买书的订购系统。

Hartman回忆说，有一天，在与Bezos和软件开发主管Shel Kaphan共进午餐时，Bezos对他们说，“我们需要一些简化购买流程的程序设计。
我们需要让客户在订购产品上花最少的时间。
最好他们只需要轻轻一点，然后购买就完成了。
”

想法很简单，删繁就简——Hartman从字面上理解了。
他开始着手开发一个只需轻轻一点就可以购买产品的程序。
（他的名字出现在专利申请的第一个，专利号为。
）这份专利申请的标题是《通过通信网络进行订单采购的方法和系统》，这听起来很无辜。
更能说明问题的是专利中的一个流程图中的标签：“做到一键下单”。

事实上，这是一个简单的创意。
这份19页的专利申请是通过主要的流程图显示用户是如何实现一键下单的：在第一次下单时保存买家的身份及支付方法，录入系统内部，下次购买图书时，他们会发现在页面发现一键购买选项。

听起来似乎很简单？亚马逊的竞争对手们是这么想的。
技术领域的许多人讨厌这种宽泛的专利，即所谓的“过程专利”，因为它主要描述的是做某件事的过程——比如减少购买所需的点击次数。
然而，正是这种对细节的关注帮助亚马逊取得了成功。

Jeff Bezos会尽其所能让用户在亚马逊购物的过程变得更容易。
首先想到了“一键下单”，这就是Bezos的天才之处。
他知道，在一个被复杂的电脑软件和互联网技术淹没的时代，要想争取用户，就得做到在网上做任何事情必须是简单的。
事实上，这是Larry Page和Sergey Brin几年后在创建谷歌时采用的原则。

但很少有竞争对手有遵循这一规则的意识。
即使在今天，大多数网站似乎都是由文本、图形、视频、闪烁的广告和一串混乱的链接组成的。
亚马逊网站虽然页面不那么简洁，但它设计良好，易于浏览。
Hartman回忆道：“他的基本理念是以用户为中心，关注的焦点应该是用户，而不是网站。
很明显，一个简单的网站比一堆花哨的玩意更容易使用。
他对此很坚定。
”

他的目标不仅是让购买书籍变得简单，而且让购买书籍成为了一种愉快的体验。
“人们买书不仅仅是因为他们需要书，”他说，“人们会很乐意花几个小时在书店里，所以你必须让购物体验变得有趣和有吸引力。
”在20世纪90年代末，网站设计还有很大的改进空间，任何一点微小的的进步都像是在攀登珠穆朗玛峰的过程中额外得到一瓶氧气的意义那么巨大。

1998年，Bezos向《The Washington Post》解释说：“要想比最接近你的竞争对手大9倍，你实际上只需要比它们强10%就可以了。
”该网站上线三年后，他说，他的大多数客户访问该网站，不是因为广告，而是因为正面的口碑。

从公司成立到现在，Bezos一直热衷于在亚马逊网站上添加极为有用的小设计——它们通常很简单，比如“一键下单”功能。
他不会为客户洗车（亚马逊的客户太多，无法提供个人关注），但如果新政策能帮助所有客户，他很乐意执行。
当一位老妇人给公司发了一封电子邮件，说她喜欢在网站上订购图书，但不得不等着她的侄子过来打开难以打开的包装时，Bezos重新设计了包装，让它更容易打开。

这些客户服务经常遇到阻力。
当网站上线时，他允许客户在网站上评论书籍，无论那些评价是正面的还是负面的。
人们认为他允许负面评论出现是件很疯狂的事情。
至少在短期内，这并不完全有助于书籍的销售。
但是，正是因为有坏的评论，顾客们才知道他们可以依靠亚马逊找到不会让他们失望的书——至少在一定程度上是这样。
作者的朋友和家人经常在亚马逊上帮助评论，希望有助于销售。

负面评论通常是真实的，除非是由一个有竞争关系的作者发布的。
Bezos很早就开始在亚马逊上增加畅销书排行榜。
到1998年，亚马逊的用户可以看到在2000个不同的列表中图书的排名。
Bezos最喜欢的故事之一是Alfred Lansing的《Endurance》一书。
这是一个关于极地探险家Ernest Shackleton的真实冒险故事，他的船被浮冰压碎了，经过六个月的艰苦跋涉，他和他的28名手下都从南极洲绝地求生。
这本书最初发表于1956年。
1998年，它成为了亚马逊最畅销的100本书之一。

他说，它的受欢迎程度“受到客户评论的严格影响”。
（如今，该网站仍在销售一本1999年出版的平装《Endurance》，这本书在该网站上的畅销书排行榜前2000名，在有关极地地区的历史书籍中名列第一，在有关南极洲的旅游书籍中也名列第一。
）当然，折扣是亚马逊成功的一个重要原因。
到1998年，亚马逊已经对40万本畅销书打折销售，用户群已经增长到310万人。
但亚马逊并不仅仅利用折扣来吸引顾客。

通过收集顾客购买的书籍的数据，并将其与爱好相似的顾客购买的书籍进行比较，亚马逊可以向顾客推荐其他人可能没有发现的书籍。
Bezos相信，他可以不断改进这种技术，这种技术要胜过好书店的推荐。
在1998年的一次演讲中，他将其描述为一种不断改进的技术：所以我们能做的就是使用先进的技术来加速发现的过程。

也许在过去，伟大的商人从来没有机会以真正个性化的方式了解他们的客户。
但现在，电子商务将使之成为可能。

编译组出品，编辑：郝鹏程

三、软件开发管理如何风险管理

风险管理的达成必须包括三个要素：

首先，在项目开发计划中必须制定风险管理计划；

第二，在项目预算中必须包含解决风险所需的经费；

第三，评估风险时，风险的影响也必须纳入项目计划中。

下面就软件开发过程中经常发生的风险，谈谈我们采取的预防措施。

1、需求不明确

需求不明确是软件开发过程中经常可能遇到的问题，这类问题往往表现在需求范围未界定、需求未细化、需求描述不清楚、需求遗漏、需求互相矛盾等多个方面。在软件开发过程的生命周期各阶段中，需求不明确所造成的浪费是最大的，必须尽早尽可能解决。确定用户需求是件非常困难的事情，我们常常从以下几个方面着手处理需求不明确问题：

（1） 让用户参与开发

提供一个协作开发环境，让用户参与开发过程。如果条件不允许，至少应该在每次迭代的需求分析和系统测试阶段，让客户能够参与开发。

在选择参与开发过程的用户时，一方面，要尽可能争取精通业务或计算机技术的用户参与。另一方面，如果开发的产品要在不同规模、不同类型的企业应用，应该选择具有代表性的用户参与。

仅仅让用户参与是不够的，应该采取一定的激励措施，提高用户参与的积极性。

（2） 开发用户界面原型

用户通常不善于精确描述自己的业务需求，系统分析员需要借助白板、白纸等沟通方式，帮助用户清楚表述需求。然后，开发一个用户界面原型，以便用户确认需求。用户界面原型的作用仅仅是收集用户需求，不应该再作它用，也不要给用户造成系统快要实现的错觉。

（3） 需求讨论会议

对于用户分布广、用户量大的项目，要全面收集用户需求，往往很困难，通常采取需求研计会议方式进行需求确认。通过在会议前几周调查各地、各部门用户需求意见，然后集中各地或各部门的用户代表，举办一次需求研讨会，通过会议方式收集需求。本方法适合于具有一定信息系统使用经验的用户。

（4） 强化需求分析与评审

首先，需求分析是项目成功的基础，需要引起足够的重视，并分配充足的时间和人力，要让有经验的系统分析员负责，切忌让项目新手或程序员负责。其次，要进行需求评审，尽可能让用户参与需求评审，不要让需求评审流于行式。第三，也是最重要的一点，通过评审的需求规格说明书，要让用户方签字，并作为项目合同的附件，对双方都具有约束力。在公司内部要将通过评审的需求规格说明书，纳入配置管理。

2、项目缺少可见性

当一个项目经理或一名开发者说已经完成了80%的任务，您必须保持审慎的态度。因为剩下的20%可能还需要80%的时间，甚至永远都不能完成[1]。软件开发项目，往往在项目进度和软件质量方面缺少可见性，项目越缺少可见性，项目就越难以控制，项目就越有可能失败。我们可以通过迭代开发、技术评审、持续集成来增强项目的可见性。

（1） 迭代开发

采用迭代的开发模型，将产品的交付过程分为多个阶段，按照功能递增式交付。以下是一些典型的迭代：

一次简短的先期迭代，以建立规模和前景并确定商业理由；

一次精化迭代，其间将为稳定的构架划定基线；

一次构建迭代，其间将实现用例并充实构架；

几次产品化迭代，将产品转移到用户群。

每次迭代，都要充分接收用户的评审意见，以便为自我纠正。渐近式的功能交付，有利于降低开发人员的压力，增加用户的满意度，有利于增强项目的可见性，是最好的进展报告。

（2） 技术评审

技术评审是确保软件质量的重要环节，技术评审包括代码走查、会议评审和同行专家评审。代码走审可以是开发人员之间的交叉审查，或者是高级开发人员对普通开发人员的审查；会议评审一般应至少每两周进行一次，每次评审时间不宜太长；同行专家评审包括技术和业务两个方面的专家，经常性地让精通业务的用户专家参与项目评审，是项目成功的重要保证。

另外，充分利用质量审查的工具软件，也有利于提高代码质量。例如：在Eclipse开发环境中，可以集成Findbug、Checkstyle、PMD插件检查代码编写质量。

（3） 持续集成

持续集成能够把最终的一次大规模的集成调试过程分散到项目开发时间表的每一周、每一天、甚至每个小时。让项目中的各个人员都能够随时掌握当前的整体进度，并迅速发现集成过程中出现的问题并进行解决[1]。

开发小组应制定持续集成的制度，一般情况下每日构建一次，可以利用Ant等构建工具进行Java应用程序的构建。小组成员应在每个功能开发完成后，及时向版本控制系统（如CVS）提交代码，而且不应该向版本控制系统提交有问题（编译通不过）的代码。

每日构建、持续集成，让项目进度跟踪工作更加容易。当项目小组每天重新编译系统时，已完成与未完成的功能清楚可见，小组成员能够简单地从软件的表现知道距离整体完成还有多远。

3、新技术引入

技术创新是一种具有探索性、创造性的技术经济活动。在开发过程中引入新技术，不可避免地要遇到各种风险。通过T形软件开发、充分论证、多阶段评审、同行经验等措施可降低新技术风险。

（1） T形软件开发

在项目开发早期，开发小组应该建立系统的架构，解决关键技术难题、开发系统的基础构件，并对系统所需要应用的技术做深度探索。例如：基于JavaEE5构建全国联网售票系统，涉及到分布式事务处理、海量数据存储、异构平台互连等关键问题，应该优先处理这些问题；对开发所涉及到的EJB3、JSF、
JBoss Seam、Eclipse RCP等技术，要做深度探索。

越是技术复杂度高的项目，就越应该早地处理技术难题。如果在项目开发的中期或后期才发现架构有问题或是关键技术难题不能解决，则为时已晚。

（2） 充分论证

新技术开发是探索性很强的工作，潜在着许多失败的风险。在可行性分析阶段，要广泛搜集相关信息，设计多种可行方案，进行充分论证。在制定决策时，情报的数量和质量致关重要。掌握的信息越多、越准确，才能作出正确的的决策，项目失败的风险也就相对减少；反之，承担的风险就会增大。

（3） 同行经验

针对新技术，由于没有经验可借鉴，因此在探索过程中要充分利用互联网，通过搜索同行经验，往往事半功倍。要充分利用世界日益平坦化的优势，对于不能尽快解决的问题，可以先放一放，可能过不了几天，网上就有相类似问题的解决方案了。

4、技术兼容性风险

硬件产品之间、系统软件（操作系统、中间件、数据库管理系统）与主机设备之间、系统软件之间、应用软件与系统软件之间以及应用软件之间，都可能存在兼容性问题。往往系统集成的项目越复杂，兼容性问题就越有可能存在。

（1） 设计先行

在做系统的总体设计方案时，务必把好相关产品的选型关，确保网络、主机、系统软件与应用软件之间不要存在较大的技术兼容性问题。在网络平台建设方案中，明确相关设备的技术参数和配置要求。

（2） 售前产品测试

在做项目招投标工作时，要求投标方在售前提供产品兼容性测试，以避免在项目实施过程中才暴露技术兼容性问题。涉及应用软件开发的集成项目，要在开发工作的早期，做技术兼容性测试，以避免在项目开发后期才暴露技术兼容性问题。

例如，我们在开发深圳市汽车客运站售票及站务联网调度系统时，为了确保技术兼容，在做硬件招标时要求小型机设备厂商提供售前技术兼容性测试工作，并将测试结果做为评标指标。在深圳市软件测试中心对IBM、SUN、HP三家公司提供的小型机进行测试时，暴露了许多应用软件、应用服务器、数据库和操作系统之间的技术兼容性问题，如果这些问题在系统实施时才暴露或处理，势必会拖延项目进度。

5、性能问题

由于先期设计不足，性能问题往往在系统切换或新系统使用一段时间后暴露。出现性能问题往往要进行大量的优化工作，甚至局部的或全面的重新设计。无论是用户还是开发者，谁都不希望出现性能问题。

（1） 性能规划

在系统设计时，应做好前期做性能规划，对可能出现性能问题的环节做到充足的估计。在做数据库设计时，应争取DBA参与。

另外，在技术方法方面，尽可能采取一些性能优化模式，如DTO、AJAX、延迟加载等，尽可能在开发过程中解决了性能问题。不至于到了项目后期才解决性能问题，既费钱又费时。

（2） 性能测试

在开发过程中，要重视性能测试和压力测试，尽可能模拟现实使用环境，搭建测试平台。另外，由于开发环境的计算机往往比生产环境的计算机配置高，在做测试时应尽量找一些配置低的机器、较小的网络带宽进行测试。

（3） 充足的调试时间

在项目开发计划中，为后期性能优化留有余地。在对系统进行性能优化后，要进行性能测试和压力测试，可能还要做几次回归测试。因此，应该留有充足的时间和人力。

6、仓促上线

在项目实施过程中，系统切换上线环节最容易出纰漏。项目好不容易开发完成了，却在最后最后时刻功溃一匮。如果项目小，影响面窄倒不怎么重要；如果是影响面大的项目，则千万不可出现问题。在系统切换前，应充分考虑各种可能出现的问题，做好风险对策。

（1） 应急预案

面对各种不可预知的风险，要做好应急预案。正常运行的车站售票系统在春运、旅游黄金周，都会做好应急预案。新系统切换时，更应该做好应急预案。应急预案中应做好最坏的打算，售票系统不能正常工作时，准备手工票就是最坏的打算。

（2） 分步切换

为了减少风险的影响，可以做系统分步切换的方案。例如：售票系统在切换时，往往用新系统售预售票，或者是用新系统售长途车站，用旧系统暂时售短程票。待新系统运行稳定后，再全面切换到新系统。针对多个用户单位的系统切换，也可分单位进行。

（3） 交叉培训

新旧系统切换过程中，用户都存在适应过程。除了在切换前做好操作培训外，还要在新旧系统切换过程中做好交叉培训。让用户提前一些时间上班，让早班的用户在交班时培训中班的用户，中班的用户培训晚班的用户。做好交叉培训能够让系统平衡过渡。

7、可用性问题

软件的可用性包括软件的使用是不是高效、是否容易学习、是否容易记忆、是否令人愉快、是否不易出错等诸多因素。往往由于软件的可用性差，导致用户不满意，甚至被市场淘汰。在项目开发中应注意可用性问题，避免软件出现可用性方面的风险。

（1） 了解用户

到用户工作现场，了解目标用户使用软件的真实目的，从用户的角度、从用户的立场出发，了解如何通过软件系统替代用户的业务处理流程中，最繁琐、最容易出问题、或者是大量重复劳动的环节，让软件提高用户的工作效能和效率。例如：售票系统中，使用频度最高的界面是售票界面，售票员最关心的是钱不要出错（多了没收、少了要赔），因此，应收款和找余字体的显示应该突出、醒目；同样，票价和到达站也应该较为突出显示。通过快捷键、一键复位、数字小键盘等设计，尽量减少售票员敲击键盘的次数。否则，在日发旅客流量达七、八万人次的大型客运站，如果用户界面设计得不好，售票员一天工作下来，手指都会敲麻木。

（2） 参与型设计

与用户协作，让用户参与用户界面的设计、评审与测试，确保用户能够全面地、及早地发现可用性等方面的问题，并及时纠正。

让客户参与设计，而不要让客户设计，项目经理或高级设计人员应该主导设计。

（3） 竞争性分析

通过对市场上同类竞争性产品进行分析，或者对这些产品进行实验性测试，了解这些产品的用户界面问题，从而对新系统的开发提供启发。竞争性分析并不意味着可以剽窃别人的设计，而是通过分析竞争产品的优势和弱点，能够比以前的设计做得更好[5]。

（4） 一致性

如果用户知道同样的命令或同样的操作总会产生同样的效果，那么他们在使用系统时就会更加自信，同时也鼓励他们进行探索性学习，因为他们已经具备了使用系统新部分的基础知识[Lewis
er al。1989]。

开发团队应遵循公司或小组制定的用户界面标准，就可以在很多方面保持一致性，切忌不要一个系统存在多种不同的界面风格。

郑州观致电子商务,拥有有效资源, 多起成功案例, 专业制作水平,
提供微期货平台搭建、分销系统开发、捕鱼游戏开发、第三方支付软件开发、商城网站建设、电商网站建设、网站定制开发、手机app软件开发、微信小程序开发、电商系统开发、办公系统软件开发一系列服务。精英团队为您以后保驾护航!

8、结论

在信息系统集成项目中，风险是多种多样的，是无处不在的。在项目管理活动中，要积极面对风险，要培养。越早识别风险、越早管理风险，就越有可能规避风险，或者在风险发生时能够降低风险带来的影响。特别是在项目参与方多、涉及面广、影响面大、技术含量高的复杂项目，应加强风险管理。如果不主动驾驭风险，就会面临风险。

四、软件开发项目进度如何控制

答：文主要谈谈影响软件开发项目进度的因素、项目进度控制的目的、常用项目进度控制措施，软件开发项目进度控制中对项目经理而言需要注意的问题和一些工作经验、工作方法。关键词：项目管理、进度、控制一、影响软件开发项目进度的因素要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况：1、80-20原则与过于乐观的进度控制80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。2、范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。3、资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。4、低估了软件开发项目实现的条件低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验；其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。另外，企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。5、项目状态信息收集的情况由于项目经理的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明，离开了信息，对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”6、执行计划的严格程度没有把计划作为项目过程行动的基础，而是把计划放在一边，比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通，在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法，不能遗漏，但在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。若项目计划本身有错误，执行错误的计划肯定会产生错误。如，计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中，除了这种错误之外，还可能因为项目执行上的错误，造成项目的麻烦。例如，项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外，如果在项目中的某项工作（如某个子系统或模块、组件）被转包给第三方开发后，不能进行有效的管理，也会造成进度上的延误。7、计划变更调整的及时性渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次WBS方法。即根据总体阶段划分的总体WBS，需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次WBS。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系，所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次WBS，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次WBS才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。8、未考虑不可预见事件发生造成的影响假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响（即项目按时完成是基于如下假设：人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动）。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑，在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况，新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成；约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如牺牲进度、质量等等；假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题，因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整，实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成更多的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，但是有的时候也要冒一定的风险，同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响，则这种防范是没有必要的。9、程序员方面的因素对进度的影响程序员方面有两种常见的心态影响了进度的控制：一是技术完美主义、二是自尊心。技术完美主义的常见现象是，有些程序员由于进度压力、经验等方面的原因，会匆忙先做编码等具体的事情，等做到一定程度后会想到一些更好的构思，或者看到一些更好的技术的介绍，或者是觉得外部构架可以更加美化，或者是觉得内部构架可以更加优化，这样他们会私下或公开对软件进行调整，去尝试一下新的技术。而是否使用这些新的技术对完成项目本身的目标并没有影响，相反可能带来不确定的隐患。这种做法不是以用户的需求为本、或以项目团队的总体目标为本，可能对软件开发进度造成较大的影响。自尊心的常见想象是，有些程序员在遇到一些自己无法解决的问题时，倾向于靠自己摸索，而不愿去问周围那些经验更为丰富的人。有些人也许会通过聊天室等方式匿名地向别人求教。如果运气好会很快地解决，否则要花很多实践摸索。而如果向周围的人求教，可能摸索几天的问题别人早就解决了。10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性对软件开发的各个过程分类过于精细，制定进度计划时各项工作过于紧凑、没有弹性，造成的后果是，定期提交项目进度阶段报告的制度只有在表面上起到效果，按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策、下有对策”，强行的规定会使人产生一些错误的认识：如在项目计划中“规定”某个时间只能做某某类别的事情，那么严格执行的后果就是编码阶段就不能修改文档；另外错误的“里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上一个阶段的工作成果都是“通过评审”最终定稿了，而实际上可能只是因为时间到了该提交的人提交、该评审的人评审了。如果上下阶段是不同的人就根本不会去检查其中是否还有错误；如果上下阶段是同一个人，就可能非正式地修改上一阶段的错误，但占用的时间和精力却是下一阶段的，并且这样的修改时没有记录的。这样关于阶段进度控制的措施实际上只是在表面上有效。最为普遍的情况是，用户在合同中限定了提交软件系统的时间，实际上这个时间对完成项目任务来说是远远不够的，但计划只能按照合同来进行，所以要不用户让步，要不只能按照时间的约定提交实际上还未完成的软件系统，完成系统的安装，但这时候的“完成阶段任务”只是一个表面现象，系统虽然安装了，但可能是没有经过严格彻底测试的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整块功能省略，有的是省略了某些功能的某个过程，如数据录入里面隐含的数据录入前缺省值设置、数据录入检验等功能，而是实现了比较粗糙的功能。这样，系统交付并不意味着项目的完成，而在项目交付之后还要花更多的时间。11、其他因素以上这些因素是影响项目进度的几个主要方面，除此之外还有很多其他的影响因素。其实最主要的因素还是人的因素，这里的人包括所有与项目相关的人。项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素等等，都会对项目进度造成影响，这是因为由于软件开发的特性。因为篇幅有限无法一一列举，只能在此分析一些常见的因素。不可否认，软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目，其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验，虽然我们说，顾客是上帝、以顾客为中心，但并不是说我们要把主导权交给他们，而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此，项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。尽管存在很多不可控的因素，我们的任务是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域，减少不可控的领域，二是不要在“不可控”上花太多时间，而是多花一些时间把可控的工作控制好，做好防范措施，减轻不可控因素对项目进度的影响。项目进入实施阶段后，项目经理的几乎所有的活动都是围绕进度展开的。进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目的进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要项目经理去平衡。二、项目进度控制的目的项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。1、根据计划进行监控项目控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能；根据项目计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现、原来的确定的风险是否可以避免或减少损失，是否有新的风险出现；根据项目计划来收集、管理、使用项目数据；根据计划监督项目干系人的参与情况，监控各项任务承担人的参与活动；定期进行必要的进度评审，确定项目是否存在重大偏差、跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决；在项目的里程碑对项目的成果进行评审。2、管理纠正和预防措施项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点，特别是软件开发项目的特点，在项目进行过程中，肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制，这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息，把实际进展情况与计划进展情况进行对比；如果实际进展情况比计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行，这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进行控制。如果在项目生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中约定的进度相比对，显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内，并对项目的其他目标不会造成太大的影响。